Ricordo bene alcune esperienze vissute anni fa durante i miei primi approcci con l’escursionismo ed il trekking. L’obiettivo della camminata era chiaro.  A tratti, lateralmente rispetto al sentiero tracciato, spesso si intravedeva un’invitante scorciatoia che sembrava un invito ad accorciare la scarpinata. Come molti, ho abbandonato il sentiero battuto per seguire quella traccia esile. Dopo vari tentativi invariabilmente e dolorosamente, scoprivo che quella che appariva come una scorciatoia, in realtà non era altro che un sentiero percorso dai cinghiali durante il loro peregrinare. Un sentiero che, immutabilmente si riduceva ad un minuscolo passaggio aperto nell’ intreccio della vegetazione spinosa. Un varco  che solamente un essere ben più corazzato di me avrebbe potuto percorrere.

Il percorso del business è lastricato di scorciatoie, o presunte tali. Una delle più comuni si manifesta nel tentativo di comunicare il valore aziendale. Tante energie vengono spese allo scopo di ottenere una breve frase che riassuma in un concetto chiave l’intero valore dell’azienda e riesca a “colpire” il potenziale cliente.

Eppure, spesso questa ricerca di semplificazione del valore ha un effetto controproducente. Nel tentativo di riassumere, comprimere e liofilizzare i principi chiave che costituiscono il reale valore fornito dall’azienda al cliente, spesso si perde qualcosa. Talvolta si perde molto di più.

L’idea che sta alla base della semplificazione del valore è quella di agevolare la comprensione delle attività e dei servizi ad un maggior numero possibile di potenziali clienti. Eppure in taluni casi la complessità del servizio offerto è una delle ragioni che ne sostengono il vantaggio competitivo. Allora, perché cercare di semplificare qualcosa che è naturalmente complesso?

La convinzione che sostiene questo modo di pensare ed agire spesso è l’idea che se il cliente capisce  esattamente il nostro valore, sarà  più facile valutare ed acquistare. Ora, se questo è assolutamente accettabile, la scorciatoia, la semplificazione non è sempre il modo migliore per raggiungere questo obiettivo.

Idealmente, cercare scorciatoie che dimostrino e argomentino il valore aziendale rappresenta una possibilità di accelerare il ciclo di acquisto e permettere al cliente di comprare più velocemente. Eppure  allo stesso tempo si ha la consapevolezza che acquisti complessi, cioè quelli che comportano una serie di decisioni e scelte maturate in periodo di tempo più o meno lungo, hanno bisogno di una certa fase di “maturazione”.

Cercare di accelerare la “digestione” del valore non è un processo che può funzionare sempre. Talvolta la semplificazione significa anche una banalizzazione di quanto offerto. Altre volte il tentativo di riassumere in maniera sintetica il valore offerto al cliente impedisce a quest’ultimo la possibilità di metabolizzare  quei mutamenti di percezione che possono portarlo ad accettare il cambiamento che è connesso ad un acquisto importante. Ogni acquisto importante è il risultato di un cambiamento di percezione sul valore.

Spesso, in particolar modo per servizi e prodotti complessi il valore è estremamente connesso alla complessità. La fretta connessa alla semplificazione conduce inevitabilmente alla banalizzazione. La ricerca di una scorciatoia per cercare di ottenere risultati più velocemente conduce sul sentiero spinoso della mediocrità.

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Il capitale intellettuale è una delle risorse principali per ogni professionista o studio professionale. Sia che si tratti della capacità di creare nuove idee, oppure semplicemente dell’abilità nell’ utilizzare una conoscenza specialistica allo scopo di risolvere problemi per i clienti, questa particolare competenza è il tesoro di ogni attività  professionale che permette di avere successo nella professione e con i clienti.

Questo capitale, in quanto insieme di conoscenze specializzate è un patrimonio spesso unico e non duplicabile. In molti casi è strettamente legato alla singola persona che lo possiede da renderla quasi insostituibile.

In taluni casi, alcuni professionisti appartenenti a precise categorie professionali fanno della generazione di idee, uniche e creative, la loro attività principale e fonte di sostentamento. L’atto creativo, composto anch’esso di un patrimonio di conoscenza e unito all’ attitudine alla generazione di idee innovative, è esso stesso un patrimonio, una risorsa.

Eppure, una certa categoria di clienti si manifesta attraverso un fenomeno piuttosto comune: l’idea shopping. Sondare il terreno e andare alla ricerca di idee e spunti senza però avere il desiderio di impegnarsi in una relazione professionale seria, è un fenomeno comune ad una certa tipologia di clienti del quale molti professionisti si lamentano. Questi  clienti cercano idee, consulenze introduttive e incontrano più professionisti  con la credenza che, mettendo insieme le idee ottenute gratuitamente, si troveranno a possedere un servizio o una consulenza completa.

Chiaramente, pretendere che una serie di “idee” estorte con la promessa di una futura relazione commerciale possa sostituire un reale servizio è una convinzione totalmente illusoria. Nonostante questo, alcuni professionisti sperimentano un senso di  frustrazione quando si vedono costretti a regalare idee a persone che non hanno alcun interesse ad acquistare i servizi.

L’altra faccia della medaglia è costituita da potenziali clienti che sono seriamente interessati a lavorare con un professionista e, per costoro, l’incontro introduttivo può essere il tassello finale che precede la decisione di acquisto.

Per entrambi i tipi di cliente, non è sempre facile comprendere con certezza matematica a quale categoria appartengano. Esteriormente, il  comportamento potrebbe essere identico. Analizzando il problema nell’ottica del marketing, è possibile però  fare alcune considerazioni:

* Qualificare il cliente. Incontrare clienti qualificati significa avere l’occasione di dialogare con individui che hanno manifestato un serio interesse. Se la persona è genuinamente interessata, condividere idee utili alla soluzione del suo problema può essere certamente utile ai fini della conversione del contatto in cliente pagante.

* Attività di marketing e comunicazione. Professionisti e studi di consulenza possono scegliere deliberatamente di condividere una parte del proprio capitale intellettuale allo scopo preciso di creare e manifestare una posizione di leadership in un determinato campo.

A differenza di quanto accade nell’ “Idea Shopping”, in questo caso è lo studio professionale che decide quali idee o quali conoscenze mettere a disposizione dei potenziali clienti. Questo processo di condivisione della conoscenza e affermazione della leadership professionale,  è di  natura preventiva.  Ha come obiettivo quello di permettere al cliente di  crearsi un’idea molto precisa del professionista ben prima che avvenga un contatto di persona.

Se le idee ed i contenuti espressi nel processo di creazione della leadership intellettuale sono congruenti con le domande e le problematiche del cliente, è ragionevole pensare che l’”Idea Shopping”  venga ridotta al minimo o addirittura eliminato alla radice.

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Se il tuo telefono di casa squilla all’ora di pranzo e, nel momento in cui rispondi, senti una voce squillante ed eccitata, puoi essere certo  di trovarti di fronte ad un venditore. E’ facile che l’idea che si debba essere coinvolgenti e infervorati con i clienti,  venga trasportata nel marketing dei servizi professionali.

Se l’entusiasmo e la convinzione della bontà di un prodotto può essere un punto di forza durante la vendita, nel caso dei servizi, l’eccitazione ha un effetto potenzialmente controproducente.  Proviamo a pensare ad un avvocato che, conversando con un cliente sulla possibilità di un divorzio, manifesti eccitazione. Qualunque persona con un minimo di razionalità, di fronte ad un atteggiamento simile, si ritroverebbe a pensare che il professionista sia un idiota o, peggio ancora, un malato di mente.

Eppure il modello della vendita tradizionale, fondato sul trasferimento dell’entusiasmo tra venditore e cliente mostra ancora di più il suo lato più grottesco se prendiamo in considerazione altri esempi. Cosa c’è di eccitante nell’acquistare una polizza assicurativa? Chi prova entusiasmo ..Nel cambiare banca?

Chiaramente, la vendita dei servizi è radicalmente differente da quella di qualunque altro bene sensibile. I clienti infatti si aspettano che un professionista, sia nelle fasi di negoziazione, sia durante la vendita vera e propria, si comporti in modo professionale. Può’ apparire ridondante, ma è corretto affermare che  la vendita di un servizio professionale deve essere   “professionale” in relazione  alle interazioni con il cliente.

Rovesciare il paradigma per conquistare un approccio professionale alla vendita e negoziazione dei servizi implica una serie di cambiamenti:

* L’entusiasmo si trasforma in ascolto del cliente.
* L’eccitazione si tramuta in sobrietà.
* La spinta a chiudere la vendita viene sostituita dalla facilitazione dell’acquisto.

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Se dovessimo chiedere a cento imprenditori o professionisti quali sono i segreti e le migliori strategie per ottenere e mantenere i clienti, sicuramente otterremmo come risultato una serie di idee e strategie e pratiche, di provata efficacia, e,probabilmente, anche semplici eseguire.

Eppure, proprio in questo risiede il nucleo del problema. E’ sicuramente importante migliorare le performance e la produttività dell’attività, ma il fulcro della questione non è semprevda ritrovare nelle tecniche, tattiche o strategie che si è scelto di utilizzare.

Ad esempio, dovendo porre la domanda: “ come fare per mantenere alto il livello di soddisfazione dei clienti?”, le risposte  che potremmo ottenere sarebbero sicuramente ampie ed esaurienti. Imprenditori e professionisti, sanno bene cosa fare per rispondere alle aspettative dei clienti.

E’ evidente, a questo punto, che l’attenzione debba essere spostata dalla “tecnica” del marketing verso l’esecuzione delle strategie. E’ curioso notare come esiste una sproporzione abissale tra il numero di libri, corsi e  seminari che insegnano “come fare marketing” ed un numero estremamente ridotto di insegnamenti focalizzati all’esecuzione delle strategie.

E’ vero, pianificare, disegnare il grande piano di marketing è eccitante,  addirittura “sexy”. Non lo è al contrario, mettere in pratica le strategie. Bisogna sporcarsi le mani, agire, confrontarsi con il fossato che separa la teoria dalla pratica, la pianificazione contro l’esecuzione. Passare all’azione implica sempre un rischio. La realtà non è mai come è stata disegnata nel piano. E’ anche necessario raffinare le strategie ed adattarle alle risposte del mercato e dei clienti. E’ un lavoro duro!

Osservando con attenzione, anche l’affermazione sulla difficoltà di mettere in pratica le strategie di marketing è inesatta, o, se non altro, incompleta. Se il piano è chiaro e le strategie sono sufficientemente dettagliate, chiunque, con un minimo di allenamento, è in grado di metterle in pratica.

Questo è il vero punto centrale nella difficoltà di implementare la strategia: la persistenza. Se è relativamente semplice pianificare, ed è più impegnativo mettere in pratica, l’impegno reale, quello che conduce a performance e risultati eccezionali è la persistenza nell’azione.
Ottenere risultati duraturi implica la capacità di mantenere uno standard elevato nelle attività di marketing e comunicazione. E’ diverso dall’abilità di realizzare, con un singolo sforzo titanico, la “megacampagna”.

Ciò che è realmente fatale nell’ottica dell’implementazione di un marketing e di una comunicazione efficace, non è la capacità di applicare una tecnica, una strategia, un piano di marketing, ma piuttosto quello di mantenere un livello costante nelle attività.

Quasi tutti sono capaci di pianificare ed eseguire un piano di marketing. Ma chi è capace di portare fino in fondo questo piano?  Chi possiede la tenacia di programmare sequenze di contatti con i potenziali clienti che durino al tempo?, Chi possiede la pazienza e la perseveranza nel  nutrire le relazioni con i clienti, anche quando la possibilità di un acquisto sembra lontana nel tempo?

E’ facile ottenere unanimità sulla necessità di mantenere elevati standard di servizio al cliente. Sollevare l’asticella, cioè elevare gli standard, è anch’esso, relativamente semplice. Quello che è più difficile, è mantenere la rigidità dell’asticella, fare in modo che il lassismo, la pigrizia o l’indolenza la facciano precipitare verso il basso. Questo è un compito impegnativo che difficilmente può essere affidato ad una semplice “tecnica”.

Il marketing e lo sviluppo del business, non è sempre  una questione di giuste  “tattiche” e strategie. Più spesso l’eccellenza si raggiunge creando standard elevati di performance insieme  ad adeguate procedure per mantenerli.
Questo non è un problema di “marketing”, ma di persone.

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Nella realtà infatti, il metodo più comune utilizzato per qualificare i clienti è esattamente questo: cercare di vendere loro prodotti e servizi. Si può pensare che questo modo di “analizzare attraverso la vendita” sia efficace”. Spesso non lo è,  ed in alcuni casi, conduce a risultati contrari a quelli sperati. L’idea di base che è sottesa in questo atteggiamento può condurre  a considerare che:

* Chi acquista è qualificato.

* Chi non acquista non è un cliente qualificato.

Queste considerazioni sono potenzialmente errate, e  oltretutto, sviano dallo scopo. Da una parte il semplice fatto che una persona acquisti non prova nulla su quanto fosse qualificata per farlo. Dall’altra si presuppone che la vendita sia uno strumento adatto per qualificare il cliente. E’ anche questo errato o, se non altro, discutibile.

Gran parte dei problemi connessi alla creazione di opportunità con dei potenziali clienti sono originate dalla mancanza di una affermazione precisa di “cosa è un cliente qualificato“.

Questa definizione, perché sia efficace e funzionale, deve tener conto di diversi fattori, di tipo oggettivo e soggettivo, emozionali e razionali. Deve essere chiara, definita e allo stesso tempo  condivisa dalle varie parti che entrano in contatto con il cliente, nelle varie fasi del ciclo di acquisto.

Considerare la vendita oppure semplicemente la conversazione con il cliente  come un momento di qualificazione, può quindi indurre in errore.

Utilizzare dei sistemi e metodologie per qualificare i clienti, che siano ripetibili e e sistematizzabili, permette inoltre di utilizzare al meglio le risorse umane dell’attività. Parlare con i clienti,  specialmente se questi non sono sufficientemente qualificati per sostenere una conversazione di vendita, è oneroso sia dal punto di vista economico che dal punto di vista del tempo ed energia che si spende per incontrarli.

Queste risorse, molto probabilmente potrebbero essere organizzate più produttivamente, investendo attivamente nello sviluppo metodiche e strategie alternative per la qualificazione dei clienti.

Eppure questi parametri, per quanto oggettivi e misurabili, offrono spesso poche indicazioni sulla qualità della relazione che è stata sviluppata con il cliente. Questi criteri, difficilmente rispondono alla domanda sul “perché della fidelizzazione”: cioè le  ragioni per cui  i clienti rimangono oppure, all’opposto, le considerazioni che inducono un cliente a cambiare un fornitore o una azienda.

Queste argomentazioni, spesso hanno caratteristiche più soggettive che ne rendono la  misurazione più complessa. Eppure, nonostante questo, possono  valere  almeno quanto gli  elementi più “formali” e calcolabili, ai fini di massimizzare la fidelizzazione di un cliente.

Può apparire banale, ma, scoprire perché un cliente rimane (o per quale ragione va via) , è assolutamente rilevante al fine di  comprendere cosa fare per mantenerlo.

Per ottenere questo obiettivo è utile considerare la fidelizzazione del cliente osservandola secondo l’aspetto relazionale, cioè quello del rapporto tra fornitore e cliente.

Anche se l’attività, il  prodotto venduto o il servizio professionale reso al cliente possono variare, è possibile illustrare la qualità e la profondità di questo rapporto come in una scala relazionale che va da un minimo ad un massimo.

1) Il punto minimo della relazione con il cliente è rappresentato dal concetto di pura comodità. Il fattore relazionale, in questo caso, è ridotto al minimo. Il cliente compra, anche ripetutamente,  per ragioni che sono esclusivamente di comodo:
* Bassi prezzi
* Vicinanza
* Accessibilità
* Qualità accettabile in funzione del costo
ecc.

2) Il punto opposto di questa scala qualitativa della relazione con il cliente è rappresentato da una relazione fiduciaria assoluta, dove esiste il grado massimo di stima reciproca tra cliente e fornitore. Questa fiducia è stata costruita nel corso di svariati mesi o anni attraverso un ottimo servizio, contatti ripetuti nel tempo, ed una serie di progetti di lavoro vincenti che hanno contribuito a rinforzare e elevare qualitativamente la relazione cliente/fornitore.

L’utilità di effettuare uno “screening relazionale”  del portafoglio clienti si giustifica, secondo l’ottica della fidelizzazione, esattamente in questo senso. L’obiettivo non è solamente quello di attestare la qualità della relazione con il singolo cliente, ma soprattutto quello di farla evolvere ulteriormente, qualora fosse possibile, verso un tipo di rapporto centrato sulla fiducia e sul riconoscimento reciproco del valore.

Questo risultato non può, chiaramente, essere originato totalmente dalle attività  dell’impresa o dell’attività professionale. Una relazione implica sempre una connessione tra due o più parti che dialogano in modo paritario. Una relazione fiduciaria non è il prodotto di uno sforzo sovrumano e soggettivo di una impresa. . Al contrario, questo tipo di connessione profonda,  implica che entrambe le parti si mettano in gioco e riconoscano reciprocamente sia il valore del lavoro svolto, sia il valore “extra” di cui entrambi godono attraverso l’esistenza di una relazione privilegiata.

Quando un cliente diviene fedele ad una azienda o ad un professionista? E’ necessario  un acquisto, due,  oppure ne servono di più?

E’ intuitivo che una relazione di tipo stabile con un cliente possa crescere bene quando alla sua base c’è un ottimo prodotto o servizio. E’ altrettanto chiaro che la relazione, per svilupparsi, deve essere coltivata anche al di fuori dei momenti che sono collegati alla transazione economica, all’acquisto.

La ragione per introdurre ulteriori punti di contatto con il cliente segue questa logica. Più il cliente ti conosce, ed è in grado di percepire il valore del prodotto o servizio offerto, maggiori sono le probabilità che continui ad acquistare da te. Eppure, allo stesso tempo, i momenti più produttivi per sviluppare e rinforzare la relazione con il cliente, non sempre coincidono con quelli che precedono l’acquisto.

Una strategia di comunicazione efficace, che abbia come obiettivo la fidelizzazione del cliente e la creazione di una relazione più “umana” e fiduciaria, deve essere portata avanti e sostenuta anche quando all’orizzonte non vi sono possibilità di nuovi acquisti.

Le ragioni per lavorare secondo quest’ottica sono intuitive ma non per questo meno importanti: il cliente è più rilassato, c’è più tempo per conoscerlo (ed essere conosciuti), non c’è “pressione collegata alle vendita.

Ora, una modalità di sviluppo dei punti di contatto con il cliente efficace, produttiva e soddisfacente per entrambe le parti non può essere un prodotto di semplice improvvisazione. Perché possa svolgere con successo la sua funzione, deve:

1) Essere preordinata. Lasciare al caso, all’impulso del momento, oppure alla semplice simpatia, un momento così importante, può indurre in errore e portare ad azioni improduttive, che, piuttosto che rinforzare la relazione, la “stancano”. E’ importante sapere cosa fare, perché farlo e soprattutto, come farlo.

2) La sequenza di contatti deve essere riproducibile. Una relazione produttiva che si crea grazie al talento alla sensibilità ed al carisma di un singolo individuo, è un ottimo obiettivo ed una realizzazione di cui essere fieri. Ma allo stesso tempo, affidarsi esclusivamente alle doti personali di un individuo, impedisce la possibilità di sistematizzare  le buone pratiche e allontana dalla comprensione di “cosa” funziona per creare una relazione produttiva con un cliente. Se l’individuo carismatico va via (magari portando con se i migliori clienti) l’attività, qualunque essa sia, può essere messa in pericolo.

3) Sviluppare una strategia condivisa sui punti di contatto con i clienti. Spesso  i contatti con il cliente non seguono una strategia precisa, ma sono piuttosto in balia dell’umore del momento, oppure della necessità di chiudere un contratto. Spostare l’attenzione verso una programmazione precisa dei contatti con il cliente implica adottare, come prima cosa, un atteggiamento mentale differente. Significa spostare, almeno in modo parziale l’ottica, puntandola più verso la relazione e mettendo in secondo piano la transazione economica e la vendita.

Programmare una sequenza di punti di contatto comporta che si porti attenzione ad un altro elemento che spesso non viene considerato:

4) i contatti con il cliente devono essere rilevanti. Il metro attraverso cui misurare questa rilevanza in questo contesto può essere uno ed uno solo: creare e dimostrare valore per il cliente. E ‘ necessario che ogni iniziativa  di comunicazione con il cliente risponda alla domanda: “Fa progredire la relazione o è inessenziale?”.

Se un contatto è  inutile, è ragionevole pensare che sia  anche dannoso. Non fa progredire la relazione con il cliente. Rispettare il “tempo” del cliente significa esattamente questo: creare dei momenti di conversazione con il cliente che siano per lui utili, di valore, e, per finire, digeribili.

La gestione delle informazioni contenute all’interno dei contatti con il cliente è infatti un’elemento spesso sottovalutato. È facile ricadere nel paradosso che “più è meglio”. Secondo quest’ottica mandare più informazioni del necessario, con la speranza che dove qualcuna manca il bersaglio, l’altra colpisca nel segno, è un presupposto errato.

Al contrario, è giusto mantenere sempre uno sguardo preciso sul  tempo che il cliente può dedicare alla digestione delle informazioni.

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Maria si prepara per uscire. Una lunga doccia, phon ed una sessione di maquillage per mettere in evidenza i lineamenti. Trucco leggero, ma con stile. Segue una lunga scelta degli  abiti da abbinare per la serata. Finito questo, si siede sul divano ed aspetta che il campanello squilli, ma questo non succede. Maria non ha un appuntamento.

Possiamo tranquillamente sostituire Maria con Mario o qualunque altro nome, oppure anche pensare a molte aziende o attività che si comportano come i nostri due amici.

L’immagine è importante, coltivarla, raffinarla e renderla coerente con la personalità di chi “vive” l’azienda e la rappresenta è sicuramente  un compito che merita di essere onorato. Allo stesso tempo l’immagine da sola, non garantisce con certezza  la creazione di nuove opportunità e clienti.

Si può fare come Mario (o Maria)  ed attendere sul divano la remota manifestazione di  una opportunità, oppure provare ad uscire “al buio”, ed aprirsi alla possibilità di incontrare un cliente. Quest’ultimo atteggiamento chiaramente espone all’incertezza, all’ignoto, ed anche alla possibilità di un rifiuto, è vero. In fondo, cosa è più rassicurante di una cura maniacale dell’immagine quando si ha la certezza che questa non verrà mai messa alla prova?

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Personalmente, non conosco nessuno, imprenditore o professionista che protesti o si deprima quando riceve un nuovo cliente tramite una referenza. Le ragioni di questa felicità sono conosciute a tutti: un potenziale cliente “raccomandato” da un altro cliente o conoscente acquista più facilmente. Il ciclo di acquisto è più breve, l’entità dell’acquisto è spesso più alta di un cliente ecc.

Se si osserva il meccanismo delle referenze dal lato che abbiamo appena accennato, sono rose e fiori.  Tutti sono felici. Il professionista perché acquisisce un cliente ad un costo prossimo allo zero. Il cliente è contento perché la sua difficoltà nella scelta di un fornitore è stata agevolata dal processo della referenza e della raccomandazione.

Se però si osserva il fenomeno da un altro lato,  cioè quello di coloro che si affacciano alla libera professione, solo per fare un esempio, il sistema mostra le sue pecche. Detto in breve: no clienti… No referenze! Chiaramente questo è solo un piccolo aspetto, una sfaccettatura della situazione ed è evidente che esistono altri sistemi utilizzabili per guadagnare l’attenzione dei clienti anche quando non si possiede un portafoglio clienti solido.

L’elemento sul quale voglio portare l’attenzione è sul fatto che, in alcune particolari attività, principalmente attività connesse con i servizi professionali, le referenze sono l’unico ed il solo strumento di marketing. I clienti arrivano solo per conoscenza… E tramite  conoscenze.

E’ un male? E’ un bene? Oppure semplicemente è una questione marginale? Dal mio punto di vista è importante per alcune precise ragioni:

* Quando si sceglie un possibile fornitore affidandosi alle referenze, chiedendo quindi consiglio a conoscenti o amici, si sta semplicemente optando per una modalità decisionale che faciliti l’approccio all’ignoto.

* In molti casi, la scelta di un fornitore viene fatta senza un criterio preciso. Se viene in aiuto un conoscente o un collega che indirizza, spesso si è ben felici di affidarsi a quel suggerimento, in particolar modo se questo appare onesto e disinteressato.

* Scegliere è, per alcune particolari decisioni d’acquisto, “doloroso”. Affidarsi al noto aiuta ad alleviare questa preoccupazione.

Per quanto le referenze siano un sistema di acquisizione clienti “ideale”, non è  possibile parlarne onestamente senza considerarne l’aspetto  conservativo, e, potremmo  addirittura affermare, reazionario.

Reazionario? Oui, mon ami!
Se osserviamo il meccanismo della richiesta di referenze dal particolare punto di vista di chi è alla ricerca di un servizio, o di una soluzione ad un particolare problema, non possiamo non notare come la scelta del “noto”, l’amico dell’amico è una decisione assolutamente conservativa. E’ una scelta volta a minimizzare il rischio di prendere una cattiva decisione.

Ovviamente non voglio dire che è necessario addossare la colpa di questo meccanismo decisionale imperfetto sulle spalle del cliente.

Ho parlato di meccanismo decisionale imperfetto per una ragione molto precisa: una referenza significa sicuramente una scelta più facile, magari significa anche ottenere un prezzo migliore, ma è assolutamente falso dire che la referenza conduca sempre alla scelta migliore per il cliente.

Io ho compiuto scelte imperfette chiedendo informazioni e referenze ad amici e colleghi. Io stesso in passato sono stato responsabile di scelte imperfette, suggerendo decisioni “facili” ma che in seguito si sono dimostrate mediocri per i miei amici. Mi cospargo il capo di cenere (non i capelli perché ne ho ormai pochi), sono un essere umano.

La referenza in questo contesto, è un meccanismo squisitamente egualitario. Può veicolare il successo della mediocrità oppure supportare l’eccellenza della pratica. In egual modo!

Infatti, tutti ottengono referenze: attività eccelse, leader nel loro campo, ma anche imprese “nella media”.  Persino attività mediocri o addirittura scarse, ottengono referenze dai loro clienti.

Il riflesso significativo e pratico di questi concetti sulle attività di marketing è precisamente questo:
Informare ed educare il cliente alla scelta non è un’opzione, ma un dovere. Farsi carico di una parte di responsabilità, essere parti attive nel processo decisionale del cliente, significa creare migliori clienti, più consapevoli e in ultima istanza, più sicuri delle loro scelte. In particolar modo nel campo dei servizi, non esiste una attività professionale che sia leader..ed abbia  un portafoglio  clienti di poca qualità. Acquisire leadership significa esattamente acquisire i migliori clienti.
Anche questa è innovazione!

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Attività professionali ed imprenditoriali di ogni genere possono trarre vantaggio dalla creazione di opportune relazioni strategiche. Da questo punto di vista, possiamo definire una relazione strategica o partnership come un’alleanza più o meno formale attraverso la quale due o più attività condividono risorse, conoscenza e/o un rapporto privilegiato con determinati clienti, allo scopo di creare valore.

Tutte le attività possono avvantaggiarsi di una relazione strategica, non importa quale sia l’area di lavoro o il settore. Spesso è proprio la semplicità del concetto a costituire il primo grande ostacolo perché questo strumento possa essere utilizzato con successo:

Se io sono “A” e so che “B” ha un portafoglio clienti con una tipologia ideale ed il mio prodotto/servizio è complementare a quello di “B”, potrei allearmi con lui allo scopo di accedere alle sue risorse in cambio di una qualche ricompensa.

Facile? Un processo che si può descrivere in meno di tre righe. Cosa può essere più semplice?
Nella realtà dei fatti, creare una partnership può essere molto più complesso di quanto descritto. Possono emergere implicazioni (e complicazioni) anche di natura legale, e oltretutto, poiché appare così semplice, per ogni individuo “B”che esiste, puoi stare certo che qualcuno ti ha preceduto, avendo la stessa idea che in questo momento a te appare rivoluzionaria.

Nelle righe precedenti, ho descritto l’elemento chiave della partnership strategica, la condivisione o il fatto di mettere a disposizione delle parti coinvolte delle risorse altrimenti difficili da ottenere. Nel nostro esempio la risorsa era rappresentata da un portafoglio clienti “appetibile”.

L’altro elemento che entra in gioco per la relazione è quello della ricompensa. Poiché non è pensabile che la condivisione avvenga senza uno scambio, deve essere considerato il fattore “ricompensa”, qualunque forma questo possa avere. Perché una partnership possa avere successo è necessario un bilanciamento, un equilibrio tra questi due elementi: relazione e transazione (o ricompensa).

Prendere in considerazione questi due elementi aiuta ad avere chiarezza sui motivi per cui molte delle possibili partnership iniziano con il piede sbagliato, oppure non iniziano per niente.

Se osserviamo lo schema della figura, e prendiamo in considerazione i due lati estremi del binomio relazione-transazione possiamo osservare che:

* Se il focus della partnership è totalmente centrato sulla transazione, la situazione è molto simile a quella che accade in molte forme di “affiliate marketing”, in cui le parti ricercano esclusivamente il massimo ritorno economico dalla partnership. In un contesto di marketing non online lo stesso fenomeno potrebbe capitare qualora l’ospite della partnership, colui che mette a disposizione le sue risorse, faccia una sorta di asta al miglior offerente, valutando la fattibilità della collaborazione solo in funzione della massimizzazione del suo guadagno.

* L’altra alternativa “estrema” si può presentare qualora l’elemento chiave che supporta la relazione è quello squisitamente relazionale. Lo scambio economico è inesistente e il focus è solo la relazione ed il trasferimento di fiducia dall’ospite al beneficiario della relazione.

Naturalmente in questo caso particolare esistono una serie di vantaggi e benefici sottili che sono capaci di generare un valore, anche notevole, per chi mette a disposizione le risorse, anche se spesso questi vantaggi non sono facilmente misurabili in modo tradizionale o in termini monetari.

Un fornitore che, tramite una partnership, metta a disposizione dei propri clienti dei servizi che creino ulteriore valore può rafforzare la sua immagine e allo stesso tempo irrobustire la posizione sul mercato, stringendo ancora di più la relazione con i suoi clienti. Può ottenere quindi un beneficio economico indiretto ottenuto attraverso la partnership strategica con un altro soggetto.

Per creare una collaborazione che funzioni, è importante tenere a mente entrambi questi fattori e programmare in anticipo, pianificando esattamente l’obiettivo per l’aspetto relazionale e per quello economico. Solo in questo modo si potrà avere una ragionevole possibilità di incontrare il partner giusto.

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Esiste una difformità sostanziale tra un appuntamento tra individui di pari livello e un semplice incontro tra postulante e cliente.

Nel primo caso, potere ed influenza sono distribuite equamente tra le due parti che sono coinvolte nella conversazione che, in questo caso, ha valore per entrambe le parti. Il consulente o il professionista, in questo dialogo acquisiscono informazioni utili a compiere una diagnosi preliminare. Il cliente riceve valore attraverso domande ed osservazioni poste dal consulente che lo aiutano ad osservare il contesto in un modo differente.

Questa è una conversazione tra uguali attraverso la quale entrambe le parti si avvantaggiano della reciprocità, della apertura e della disponibilità ottenuta attraverso il dialogo con l’altro.

Se anche la conversazione non dovesse maturare in un progetto di lavoro comune, entrambe le parti potrebbero lasciare il tavolo di discussione in ogni momento, ritenendosi soddisfatti. Entrambi portano a casa qualcosa che è stato liberamente reso disponibile dalla fiducia costruita attraverso il dialogo. Entrambi possono ritornare alla quotidianità del loro lavoro con la consapevolezza di avere acquisito del valore.

La conversazione tra postulante e “cliente” segue un altro binario. Si è arrivati all’incontro dopo innumerevoli richiami, negazioni e appuntamenti mancati. Il tempo è limitato e lo sguardo del cliente che tormenta l’orologio sulla parete la dice lunga sulla distribuzione di attenzione, potere e valore lungo il corso della conversazione.

Se nel primo esempio, le domande avevano un ruolo naturale nel processo di esplorazione reciproca, in questo caso hanno la forma di un duello. Il cliente valuta le risposte paragonandole alla pila di preventivi che nasconde nel cassetto della scrivania. Il postulante brancola nell’oscurità, cercando di estorcere elementi che possano aiutarlo a  fare leva e  mettere in evidenza i vantaggi del suo servizio.

In questa conversazione (se è possibile chiamarla tale), entrambi gli attori, perdono. Entrambi perdono l’opportunità di  un dialogo aperto e non competitivo. Perdono perché il desiderio di acquisire potere sulla conversazione allontana dall’obiettivo di scoprire il valore. Perdono perché il sorriso stretto e di circostanza alla fine del meeting è rivolto ad una porta chiusa che non si riaprirà più.

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Talvolta, accade semplicemente così: il cliente ha il denaro per compiere l’acquisto, ha bisogno del bene o del servizio offerto, ha l’autorità per decidere sull’acquisto ed ha consapevolezza che il problema che richiede soluzione deve essere risolto in un determinato lasso temporale. Eppure accade il niente, il nulla, lo zero assoluto. Il cliente non acquista.

Quando questo comportamento vede luce, si tenta (spesso invano) di scendere alle lusinghe. Si abbassa il prezzo, magari convinti che questo sia l’elemento che farà scatenare una decisione positiva. Altre volte si cerca di aggiungere valore. Questo valore aggiunto può avere la forma di beni o servizi extra che si aggiungono al servizio principale. In alcuni casi, anche questi tentativi risultano improduttivi. Il cliente non prende una decisione.

Una decisione di acquisto, in particolare quando questa risoluzione riguarda prodotti o servizi  complessi, implica sempre un cambiamento di percezione da parte del cliente. Affinché il cambiamento “esterno” accada, sia esso la scelta finale dell’acquisto o il perfezionamento di un contratto, è necessario che sia preceduto da un mutamento interno di percezione.

L’acquisto “reale” infatti,  in molti casi, deve accadere prima nel sistema del cliente prima che venga esteriorizzato in azioni compiute nel mondo sensibile. Questo è particolarmente vero per acquisti o  investimenti importanti per il cliente. Comprare un caffè in un bar anche sconosciuto non richiede un grande impegno decisionale. Acquistare un servizio complesso con implicazioni rilevanti per il successo di un’attività, richiede uno scrutinio ed una fase selettiva e decisionale molto più articolata e talvolta difficoltosa.

La risposta comune a questa impasse  sperimentata dal cliente da parte del marketing, della comunicazione o della vendita è quella di ricorrere alla leva della motivazione: “E’ necessario motivare il cliente”.

E’ evidente come l’analisi e la creazione di sistemi utili a facilitare il processo decisionale dei clienti è possibile solo se si ha la consapevolezza di:

* Come decidono e quali elementi prendono in considerazione per prendere una decisione d’acquisto?
* Quali sono i valori personali (ed il valore relativo al bene/servizio) che influenzano la decisione?
* Quanto è importante per il cliente entrare in possesso della soluzione al suo problema?
* Quali sono le fratture o i punti di blocco nel processo decisionale? In quali fasi del ciclo di acquisto si verificano?

In questa analisi deve anche trovare la giusta collocazione l’atto della non-decisione. Il  fatto è che, in alcuni casi, il cliente semplicemente non decide; posticipa, rimanda, procrastina la decisione. Quello che è realmente drammatico non è tanto l’indecisione del cliente, quanto il fatto che, non decidendo, “congela” la possibile soluzione di un problema.

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* Stai aiutando i miei clienti nella scelta dei miei beni o servizi?
* Stai riuscendo ad argomentare in modo sufficientemente chiaro la mia posizione sul mercato, come risolvo i problemi per i miei clienti?
* Stai offrendo ragioni ed argomentazioni sufficienti al mio lettore per permettermi di acquisire  una considerazione superiore rispetto ai miei concorrenti?

Nella realtà dei fatti, questi interrogativi possono facilmente essere espansi e articolati in una serie di domande ausiliarie. Il fatto che un pezzo di marketing sia capace di rispondere adeguatamente a interrogazioni, dubbi e perplessità manifestate dai potenziali acquirenti determina la sua efficacia, l’impatto e le potenzialità di successo.

Se l’obiettivo del testo è quello di facilitare la scelta di un cliente non rispondere a (almeno) queste tre domande può significare la perdita di clienti, opportunità e, in ultima analisi, denaro.

1) Qualunque sia l’elemento della comunicazione preso in esame, esso ha tre effetti  e conseguenze essenziali:

*E’ utile al cliente, lo aiuta e supporta i suoi processi decisionali.
* E’ inutile, non dimostra e non argomenta in alcun modo.
* E’ solo parzialmente utile, funziona ma in modo troppo  limitato.

La soluzione per i materiali di marketing utili è quella di continuare a migliorarli. Ciò che è inutile, inefficiente o addirittura  dannoso, al contrario, deve essere purgato e/o ristrutturato.

2) Il cuore di un lavoro di copywriting efficace è l’argomentazione. Spesso quest’ultima è confusa con una piatta esposizione di benefici, vantaggi e caratteristiche. Questi tre elementi, anche presi nella loro interezza non costituiscono quasi mai una argomentazione. Un argomento è una esposizione chiara che fornisce ragioni precise sull’acquisto, importanza o vantaggi di un determinato prodotto o servizio. Senza “ragioni”,  il lavoro di copywriting è vuoto, piatto ed insignificante.  Confondere una argomentazione con una semplice lista di caratteristiche è uno degli errori più costosi e che pregiudicano maggiormente l’efficacia di qualunque testo.

3) L’argomentazione nel marketing, nella comunicazione e nel copywriting, rappresenta il “perché”. I clienti, i potenziali clienti ed i visitatori si pongono la domanda sul  “perché” prima di un qualunque acquisto o scelta. E’ una richiesta di chiarezza e significato da parte del cliente. Ignorarla significa ipotecare seriamente il successo di qualunque iniziativa di marketing.

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Il desiderio e la spinta verso il raggiungimento di una visibilità ottimale e di una esposizione

Se questa ambizione ad essere visibili ed appetibili per dei futuri acquirenti è giustamente il cuore delle attività di marketing e di promozione, il focus, gli strumenti utilizzati ed i messaggi inviati ai potenziali clienti, spesso non raggiungono il risultato sperato. Questa frattura, questa divergenza tra gli obiettivi sperati ed i risultati effettivamente ottenuti è spesso determinata dalla particolare modalità che i clienti utilizzano per acquisire servizi, consulenza e prestazioni professionali.

Un servizio non è una bibita, non è un paio di scarpe o un elemento di abbigliamento, non è nulla del genere. Una delle  differenze fondamentali nell’acquisto dei servizi rispetto a quello dei beni più “materiali”,  non è solo nella loro peculiare intangibilità. Il fatto che spesso un servizio sia intangibile è sicuramente un elemento importante, ma allo stesso tempo non è il solo a rendere il marketing e la comunicazione dei servizi particolare e unica. La spiegazione di questa singolarità viene ben resa usando il paradosso:

* Prova ad  immaginare una persona che gironzola all’interno di  una banca. Cammina, si guarda intorno, sfoglia qualche brochure..legge alcuni fogli informativi ma non fa la coda per essere servito ad uno sportello.  Dopo una quarantina di minuti questa persona viene interpellata dalla guardia che, gentilmente ma con fermezza chiede se ha bisogno di qualcosa. Al che il cliente risponde:” No..niente, sono solo curioso  volevo dare un’occhiata e farmi un giro”.

* Lo stesso cliente entra e si accomoda nella sala d’aspetto di uno studio legale. Come risposta alla domanda del receptionist: “Ha un appuntamento con uno dei nostri associati? Devo annunciarla a qualcuno? Come possiamo aiutarla?  Il nostro individuo risponde:” No, volevo giusto fare una chiacchierata…Vedere qualcosa..”

Perché nessuno si comporta come ha fatto questo ipotetico visitatore? Perché nessuno va in banca o da un qualunque genere di professionista tanto per curiosare? Perché acquistare un servizio professionale, una prestazione o una consulenza è radicalmente differente dal girellare per un negozio senza una meta precisa?

Una delle ragioni fondamentali è esattamente questa. Senza una meta precisa, un obiettivo o un problema da risolvere, nessuno si rivolge ad un professionista. L’elemento che motiva  la scelta di un servizio ed anche la richiesta di informazioni o approfondimenti è l’esistenza di un problema oppure un obiettivo che si desidera vedere realizzato.

Le implicazioni di questo concetto per il marketing dei servizi sono rilevanti:

* Un potenziale cliente alla ricerca di una soluzione, vorrebbe un preciso servizio che risolva uno specifico problema. Una persona che entra in una banca può essere interessato ad ottenere un mutuo o un prestito, ma difficilmente cerca un prestito ed allo stesso tempo un prodotto di investimento. Un marketing efficace per un servizio è esattamente questo: il marketing di un preciso “pacchetto”, soluzione, servizio.

* Ottenere visibilità ed attenzione agli occhi dei clienti per un preciso servizio e una specifica soluzione è molto più semplice, economico ed efficace che ottenerlo per la globalità dei servizi offerti.

*  In molti casi il cliente “acquista” mentalmente in quest’ordine: la persona, il servizio e, in seguito, lo studio o l’attività professionale. Spingere il marketing per invertire quest’ordine può essere enormemente più costoso in termini di budget, tempo ed energia spesa per coltivare la relazione con il cliente.

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Il detto:” Togli prima la trave dal tuo occhio e allora ci vedrai bene per togliere la pagliuzza dall’occhio del tuo fratello” è  ben conosciuto e citato frequentemente. Quante volte si criticano gli altri per le stesse manchevolezze di cui in qualche modo si è responsabili in prima persona?

Non giudicare gli altri è un ottimo precetto ma, la tentazione è forte. Infatti, questa facilità  nel giudicare gli altri è probabilmente un universale culturale che ci accomuna in quanto membri della stessa specie.

Se mettiamo da parte l’aspetto morale del giudizio sugli altri, purgandolo degli aspetti negativi, rimane il fatto che si è più abili nell’analizzare  gli altri che nell’ osservare se stessi.

Lo stesso principio può applicarsi facilmente al business ed alla gestione dell’attività professionale. Osservare in modo distaccato la propria impresa o attività è spesso difficile. Al contrario, notare processi difettosi, procedure disfunzionali e pratiche negative nel servire i clienti, è molto più facile quando non si è coinvolti personalmente.

Perfezionare e affinare questa abilità di osservazione può essere utilizzato per portare dei cambiamenti in positivo nella attività professionale. Quello che è necessario è dividere il compito in tre passi fondamentali.

Osservazione ed analisi
Ognuno di noi, nella vita privata ed in quella professionale, entra in contatto con numerose attività, con i generi più diversi.  Come descritto in precedenza, gli elementi che si notano più facilmente sono quelli che hanno una connotazione negativa.

1.1) Il primo passo consiste esattamente in questo: osservare le esperienze. Per migliorare l’utilità di questo esercizio,  è utile annotare esattamente cosa non funziona e allo stesso tempo provare a comprendere perché non funziona. Quando questa attività è stata svolta per un tempo sufficiente e con attenzione, si evidenzia  un’altra abilità:

1.2)  Scoprire l’eccellenza.
Si è partiti con il compito di scoprire problemi e magagne, dopo averne visti diversi, è possibile notare come alcune delle esperienze avute con alcune attività sorprendono in senso positivo. Questo è il secondo passo, capire cosa ha reso l’esperienza encomiabile, cosa ci ha colpito, quali sono stati i sistemi e le pratiche che l’azienda in oggetto ha fatto per rendere il servizio con il cliente un fatto memorabile.

1.3) Adattare e adottare
Se si affinano queste due abilità per un tempo sufficiente, il taccuino si sarà riempito di note e idee su ciò che è possibile fare per migliorare l’attività ed elementi che rallentano lo sviluppo del business. Il terzo passo è quello dell’azione: mettere in opera iniziative per migliorare ciò che funziona già,  e allo stesso tempo ottimizzare processi  lenti e/o rugginosi.
Adattare ed adottare significa applicare alla propria attività professionale gli stessi processi di cui si è osservato il buon funzionamento durante la fase conoscitiva.

Sicuramente non tutte le idee ottenute attraverso la fase “investigativa” potranno essere applicate senza apportare delle modifiche, ma questo non è un problema. La flessibilità mentale ottenuta dall’osservare in opera i processi più vari agevolerà l’adattamento e l’applicazione delle idee. Certo, applicazione! Questo processo non è un esercizio intellettuale ma un sistema pratico (e economico) per ottenere risultati.

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