Molti professionisti, da diversi anni a questa parte, hanno iniziato ad utilizzare newsletter (elettroniche o cartacee)  come strumento per rimanere in contatto con i loro clienti. Non c’è alcun dubbio sulla bontà dell’idea di  mantenere il contatto con i clienti, e allo stesso tempo, aggiungere valore in questo processo. Per raggiungere questo scopo, una sequenza di contatti ripetuti con i clienti  è un elemento essenziale, utile sia per aumentare il portafoglio clienti, sia per fidelizzarlo.

Uno degli errori più comuni che si possono riscontrare in questo processo è quello di dare uno spazio esclusivo ai contenuti di natura “tecnica “. Questo tipo di contenuti tecnici possono avere diverse forme, dallo scadenziario agli aggiornamenti di tipo tecnico/ legislativo sulle materie specifiche dell’attività professionale. Ora è chiaro che non c’è assolutamente nulla di male in questo modo di fare. Il problema risiede nel fatto  che questo genere di contenuti, pur essendo relativamente utili ai lettori che  li ricevono  periodicamente, hanno uno scarso effetto nell’ottica di rinforzare il posizionamento ed il vantaggio competitivo dell’attività professionale.

Chiunque è capace di mettere insieme una newsletter di tipo tecnico, magari semplicemente prendendo, come purtroppo spesso accade, i contenuti da altre newsletter del settore e/o da colleghi. Creare una newsletter periodica, non importa se essa sia in forma elettronica o cartacea, che funga da strumento di marketing efficace, è invece un compito molto diverso.

Punti di contatto o leadership?
Se l’obiettivo che si vuole raggiungere è quello di mantenere il contatto con i clienti e allo stesso tempo essere utili, offrendo un minimo valore, la newsletter di tipo “tecnico” è probabilmente un buon punto di partenza. Il problema sfortunatamente, risiede nel fatto che questo genere di comunicazioni sono pressoché identiche una con l’altra. Sono spesso intercambiabili al punto che se si modifica il nome dello studio o della società che li pubblica, nessuno si accorge di nulla. Questi periodici, per quanto ben fatti e curati, non dicono quasi nulla sul posizionamento dell’attività. La loro forza persuasiva è limitata all’affermazione:” Ehi, ci siamo anche noi”.

Dal fatto all’opinione autorevole: la nascita della leadership
Gli obiettivi per uno strumento di comunicazione come un bollettino o una newsletter potrebbero essere molto più ambiziosi, se venissero adottati oltre ai contenuti di natura  tecnica o specialistica, interventi di più ampio respiro, volti a rinforzare il posizionamento e la leadership comunicativa dell’attività professionale. La comunicazione “tecnica” , per definizione, lascia poco spazio all’opinione e all’interpretazione. Uno spazio di conversazione come una newsletter, può rappresentare, al contrario, un luogo perfetto affinché i professionisti utilizzino una parte della loro conoscenza per ravvivare la leadership dello studio professionale

Produrre dei contenuti autorevoli può permettere allo studio ed al singolo professionista di rinforzare in modo sottile e costante il posizionamento e l’affermazione di valore.

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Se il tuo telefono di casa squilla all’ora di pranzo e, nel momento in cui rispondi, senti una voce squillante ed eccitata, puoi essere certo  di trovarti di fronte ad un venditore. E’ facile che l’idea che si debba essere coinvolgenti e infervorati con i clienti,  venga trasportata nel marketing dei servizi professionali.

Se l’entusiasmo e la convinzione della bontà di un prodotto può essere un punto di forza durante la vendita, nel caso dei servizi, l’eccitazione ha un effetto potenzialmente controproducente.  Proviamo a pensare ad un avvocato che, conversando con un cliente sulla possibilità di un divorzio, manifesti eccitazione. Qualunque persona con un minimo di razionalità, di fronte ad un atteggiamento simile, si ritroverebbe a pensare che il professionista sia un idiota o, peggio ancora, un malato di mente.

Eppure il modello della vendita tradizionale, fondato sul trasferimento dell’entusiasmo tra venditore e cliente mostra ancora di più il suo lato più grottesco se prendiamo in considerazione altri esempi. Cosa c’è di eccitante nell’acquistare una polizza assicurativa? Chi prova entusiasmo ..Nel cambiare banca?

Chiaramente, la vendita dei servizi è radicalmente differente da quella di qualunque altro bene sensibile. I clienti infatti si aspettano che un professionista, sia nelle fasi di negoziazione, sia durante la vendita vera e propria, si comporti in modo professionale. Può’ apparire ridondante, ma è corretto affermare che  la vendita di un servizio professionale deve essere   “professionale” in relazione  alle interazioni con il cliente.

Rovesciare il paradigma per conquistare un approccio professionale alla vendita e negoziazione dei servizi implica una serie di cambiamenti:

* L’entusiasmo si trasforma in ascolto del cliente.
* L’eccitazione si tramuta in sobrietà.
* La spinta a chiudere la vendita viene sostituita dalla facilitazione dell’acquisto.

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Quando ci troviamo di fronte ad un commesso o un venditore che vanta le caratteristiche del prodotto a cui  siamo interessati, possiamo considerare senza indugio  che il nostro interlocutore sta cercando  di fare al meglio il suo lavoro.

Se però l’oggetto della conversazione non è più un prodotto, ma un servizio, l’intera faccenda cambia, in modo radicale. Nella maggioranza dei casi, colui che propone il servizio è la stessa persona che lo offre. In taluni casi il servizio è strettamente collegato alla personalità di colui che offre la prestazione, al punto che viene facile identificare la vendita del servizio con quella della vendita della persona stessa.

Vendere un servizio vantandone le caratteristiche ed i benefici, assomiglia proprio ad un “esercizio del grottesco”.E’ possibile vantarsi e allo stesso tempo mantenere un atteggiamento professionale? Come si possono evidenziare i punti di forza quando questi coincidono con l’individualità del professionista? Nel campo della vendita dei prodotti questo esercizio di distacco è semplice e naturale, e questa è una delle ragioni per cui i professionisti soffrono della “sindrome del rifiuto” più di ogni altra categoria lavorativa. E’ evidente, il rifiuto, il “No” del cliente è percepito come un rifiuto personale.  E’ chiaro a questo punto che, per quanto sia impossibile paragonare la vendita dei servizi a quella dei beni durevoli, questa bizzarria  mette in evidenza quanto queste due modalità di approccio alla vendita possano e debbano essere differenti.

Possiamo facilmente vantare caratteristiche e benefici di un prodotto, ma quando l’oggetto è la vendita di un servizio professionale, esaltare  le qualità che dovrebbero persuadere un cliente all’acquisto comporta implicitamente lodare le caratteristiche del professionista. L’effetto risultante può essere bizzarro, specialmente se si tratta di lodare sé stessi!

Dietro questo paradosso si nascondono le più grandi resistenze e difficoltà che i professionisti hanno nel vendere i servizi. Se osserviamo bene, tutto nasce dal fatto che l’elemento di paragone che origina l’errore è causata dal tentativo di vendere i servizi come se si trattasse di oggetti.

E’ facile osservare questa situazione paradossale quando si esaminano gli strumenti che sono tradizionalmente il cardine dello sviluppo del business per l’attività professionale: referenze, passaparola, cerchio delle conoscenze. Questi tre elementi sono accomunati da un elemento essenziale: qualcuno parla in vece del professionista, consiglia di rivolgersi  a lui,  oppure semplicemente segnala un individuo sulla base della sua capacità di risolvere determinati problemi. In ognuna di queste situazioni , c’è sempre qualcuno che parla, introduce, raccomanda un professionista.

Queste considerazioni potrebbero invitare a domandarsi se i professionisti abbiano difficoltà a parlare professionalmente di se stessi e del loro lavoro.  In effetti, queste difficoltà argomentative sono all’origine delle debolezze che i professionisti riscontrano nel parlare, scrivere e argomentare con sufficiente forza la loro posizione sul mercato. Questo difetto d’altronde, è facilmente riscontrabile in atteggiamenti, materiali di marketing, siti web ed è una delle più grosse lacune che limitano seriamente l’espansione dell’attività.

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L’effetto Yo-Yo è noto a chiunque abbia intrapreso un programma alimentare o una dieta. Le statistiche dicono che  la maggior parte delle volte  che si inizia un regime alimentare drastico, allo scopo di ridurre il peso, questo viene riacquistato velocemente in pochi mesi.

Anche le attività di marketing risentono spesso di questo effetto “Yo Yo”. Momenti di difficoltà inducono a intraprendere attività di marketing, promozione e pubblicitarie con la speranza che l’intensità dello sforzo sia sufficiente a produrre quei risultati necessari per superare il periodo di crisi.

Nella realtà dei fatti, come per la dieta,  l’esperienza insegna che il marketing a “Yo Yo”, raramente si dimostra efficace. La ragione principale è dovuta al fatto che l’intensità, la quantità o il numero di iniziative in un ristretto lasso di tempo, raramente è capace di ottenere lo scopo di attirare e convertire un numero sufficiente di clienti.

Detto in altri termini, la lunghezza del ciclo di acquisto, in particolare per quei tipi di attività nelle quali il cliente arriva ad acquistare dopo un considerevole lasso di tempo di riflessione e valutazione, rende molto difficile il successo di queste attività fondate su un atto “titanico” di volontà di promozione.

A ben vedere, qui è in opera  lo stesso principio che accade durante le diete. La considerazione di essere sovrappeso e la necessità di intraprendere delle contromisure, conduce a iniziare una dieta. Molto spesso la caratteristica della dieta è proprio questa: sacrifici e riduzione delle calorie e dei pasti, spesso per un tempo limitato. Quello che supporta questo tipo di dieta è una forte volizione, una decisione importante che proprio per la sua drasticità, spesso è difficile da mantenere per un periodo di tempo sufficientemente lungo.

Se l’alternativa più efficace e sostenibile  alla dieta è quella di adottare un nuovo regime alimentare, quale è la possibilità per il marketing?  Esiste un corretto “regime alimentare” per le attività di marketing e di comunicazione?

E’ utile notare anche la terminologia spesso usata per nominare queste iniziative. Campagna, iniziativa, lancio, promozione, invio di massa ecc. ecc. I nomi usati richiamano uno sforzo o un intento che viene intrapreso per un periodo di tempo limitato.

La domanda corretta a questo punto è esattamente questa: “queste attività sono funzionali a ad ottenere risultati anche a breve termine, oppure no?”.

Se  l’obiettivo è quello di acquisire clienti, oppure è quello di stabilizzare quelli che già si possiedono, un’ottica lungimirante prevede che si osservi la relazione con il cliente da un punto di vista ampio e prolungato nel tempo. Il problema di mantenere attività di marketing sostenute nel tempo, fare in modo che queste divengano una “buona abitudine“, così come accade per un corretto regime alimentare, non è una questione di forza di volontà, ma piuttosto quella di acquisire l’abilità di mantenere un numero selezionato di attività di marketing e di comunicazione per un periodo di tempo sufficiente a convertire e finalizzare i clienti.

Questo è un buon regime per il marketing.

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Vendere e proporre servizi di consulenza è molto differente da ogni altro genere di vendita professionale. La differenza tra il marketing dei servizi e quello di beni materiali è percepita da molti con sufficiente chiarezza. Il marketing, la vendita e la negoziazione di servizi complessi e personalizzati come quelli di consulenza, implicano uno sforzo aggiuntivo volto a comprendere la difficoltà di un processo di acquisto spesso lungo e irto di difficoltà.

Si suppone che un servizio debba soddisfare un bisogno e allo stesso tempo risolvere un problema. Ma prima che un cliente acquisti un servizio complesso come quello della consulenza, diverse condizioni devono essere presenti e il cliente deve passare attraverso diverse fasi.

Ho parlato di queste fasi in molti articoli pubblicati sul sito ed in vari interventi sul blog. Una parte o aspetto di queste fasi che non viene spesso considerato con la dovuta attenzione è relativo alla diagnosi del problema.

Si potrebbe pensare che il cliente sia sempre capace di operare una diagnosi precisa del suo problema che lo aiuti a indirizzarsi  e in seguito gli consenta di fare uno screening tra le varie soluzioni disponibili sul mercato. Questa affermazione non sempre è vera. Talvolta la complessità dell’impresa, unità ai molteplici fattori che influiscono sul problema, possono facilmente condurre  la fase diagnostica in direzioni errate e, in ultima analisi, allontanare dalla soluzione.

Una cattiva diagnosi del problema può facilmente portare a  prendere “cantonate”. Rivolgersi al consulente sbagliato e, se quest’ultimo dovesse agire in modo poco scrupoloso, potrebbe condurre ad acquistare servizi che non hanno alcuna efficacia ai fini del miglioramento della situazione.

Questa difficoltà e  la relativa complessità nei meccanismi e nelle dinamiche di scelta del cliente, ha come diretta conseguenza la necessità per i consulenti di posizionare in modo chiaro i servizi. La comunicazione deve essere strutturata per facilitare la fase diagnostica del cliente consentendogli, anche in modo autonomo di comprendere le cause che hanno portato alla situazione di difficoltà ed hanno originato il  problema. Aiutare il cliente a cogliere le radici del suo problema può essere di grande aiuto per conquistarlo e creare un rapporto fiduciario che si trasforma in una relazione solida e duratura.

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Personalmente, non conosco nessuno, imprenditore o professionista che protesti o si deprima quando riceve un nuovo cliente tramite una referenza. Le ragioni di questa felicità sono conosciute a tutti: un potenziale cliente “raccomandato” da un altro cliente o conoscente acquista più facilmente. Il ciclo di acquisto è più breve, l’entità dell’acquisto è spesso più alta di un cliente ecc.

Se si osserva il meccanismo delle referenze dal lato che abbiamo appena accennato, sono rose e fiori.  Tutti sono felici. Il professionista perché acquisisce un cliente ad un costo prossimo allo zero. Il cliente è contento perché la sua difficoltà nella scelta di un fornitore è stata agevolata dal processo della referenza e della raccomandazione.

Se però si osserva il fenomeno da un altro lato,  cioè quello di coloro che si affacciano alla libera professione, solo per fare un esempio, il sistema mostra le sue pecche. Detto in breve: no clienti… No referenze! Chiaramente questo è solo un piccolo aspetto, una sfaccettatura della situazione ed è evidente che esistono altri sistemi utilizzabili per guadagnare l’attenzione dei clienti anche quando non si possiede un portafoglio clienti solido.

L’elemento sul quale voglio portare l’attenzione è sul fatto che, in alcune particolari attività, principalmente attività connesse con i servizi professionali, le referenze sono l’unico ed il solo strumento di marketing. I clienti arrivano solo per conoscenza… E tramite  conoscenze.

E’ un male? E’ un bene? Oppure semplicemente è una questione marginale? Dal mio punto di vista è importante per alcune precise ragioni:

* Quando si sceglie un possibile fornitore affidandosi alle referenze, chiedendo quindi consiglio a conoscenti o amici, si sta semplicemente optando per una modalità decisionale che faciliti l’approccio all’ignoto.

* In molti casi, la scelta di un fornitore viene fatta senza un criterio preciso. Se viene in aiuto un conoscente o un collega che indirizza, spesso si è ben felici di affidarsi a quel suggerimento, in particolar modo se questo appare onesto e disinteressato.

* Scegliere è, per alcune particolari decisioni d’acquisto, “doloroso”. Affidarsi al noto aiuta ad alleviare questa preoccupazione.

Per quanto le referenze siano un sistema di acquisizione clienti “ideale”, non è  possibile parlarne onestamente senza considerarne l’aspetto  conservativo, e, potremmo  addirittura affermare, reazionario.

Reazionario? Oui, mon ami!
Se osserviamo il meccanismo della richiesta di referenze dal particolare punto di vista di chi è alla ricerca di un servizio, o di una soluzione ad un particolare problema, non possiamo non notare come la scelta del “noto”, l’amico dell’amico è una decisione assolutamente conservativa. E’ una scelta volta a minimizzare il rischio di prendere una cattiva decisione.

Ovviamente non voglio dire che è necessario addossare la colpa di questo meccanismo decisionale imperfetto sulle spalle del cliente.

Ho parlato di meccanismo decisionale imperfetto per una ragione molto precisa: una referenza significa sicuramente una scelta più facile, magari significa anche ottenere un prezzo migliore, ma è assolutamente falso dire che la referenza conduca sempre alla scelta migliore per il cliente.

Io ho compiuto scelte imperfette chiedendo informazioni e referenze ad amici e colleghi. Io stesso in passato sono stato responsabile di scelte imperfette, suggerendo decisioni “facili” ma che in seguito si sono dimostrate mediocri per i miei amici. Mi cospargo il capo di cenere (non i capelli perché ne ho ormai pochi), sono un essere umano.

La referenza in questo contesto, è un meccanismo squisitamente egualitario. Può veicolare il successo della mediocrità oppure supportare l’eccellenza della pratica. In egual modo!

Infatti, tutti ottengono referenze: attività eccelse, leader nel loro campo, ma anche imprese “nella media”.  Persino attività mediocri o addirittura scarse, ottengono referenze dai loro clienti.

Il riflesso significativo e pratico di questi concetti sulle attività di marketing è precisamente questo:
Informare ed educare il cliente alla scelta non è un’opzione, ma un dovere. Farsi carico di una parte di responsabilità, essere parti attive nel processo decisionale del cliente, significa creare migliori clienti, più consapevoli e in ultima istanza, più sicuri delle loro scelte. In particolar modo nel campo dei servizi, non esiste una attività professionale che sia leader..ed abbia  un portafoglio  clienti di poca qualità. Acquisire leadership significa esattamente acquisire i migliori clienti.
Anche questa è innovazione!

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Attività professionali ed imprenditoriali di ogni genere possono trarre vantaggio dalla creazione di opportune relazioni strategiche. Da questo punto di vista, possiamo definire una relazione strategica o partnership come un’alleanza più o meno formale attraverso la quale due o più attività condividono risorse, conoscenza e/o un rapporto privilegiato con determinati clienti, allo scopo di creare valore.

Tutte le attività possono avvantaggiarsi di una relazione strategica, non importa quale sia l’area di lavoro o il settore. Spesso è proprio la semplicità del concetto a costituire il primo grande ostacolo perché questo strumento possa essere utilizzato con successo:

Se io sono “A” e so che “B” ha un portafoglio clienti con una tipologia ideale ed il mio prodotto/servizio è complementare a quello di “B”, potrei allearmi con lui allo scopo di accedere alle sue risorse in cambio di una qualche ricompensa.

Facile? Un processo che si può descrivere in meno di tre righe. Cosa può essere più semplice?
Nella realtà dei fatti, creare una partnership può essere molto più complesso di quanto descritto. Possono emergere implicazioni (e complicazioni) anche di natura legale, e oltretutto, poiché appare così semplice, per ogni individuo “B”che esiste, puoi stare certo che qualcuno ti ha preceduto, avendo la stessa idea che in questo momento a te appare rivoluzionaria.

Nelle righe precedenti, ho descritto l’elemento chiave della partnership strategica, la condivisione o il fatto di mettere a disposizione delle parti coinvolte delle risorse altrimenti difficili da ottenere. Nel nostro esempio la risorsa era rappresentata da un portafoglio clienti “appetibile”.

L’altro elemento che entra in gioco per la relazione è quello della ricompensa. Poiché non è pensabile che la condivisione avvenga senza uno scambio, deve essere considerato il fattore “ricompensa”, qualunque forma questo possa avere. Perché una partnership possa avere successo è necessario un bilanciamento, un equilibrio tra questi due elementi: relazione e transazione (o ricompensa).

Prendere in considerazione questi due elementi aiuta ad avere chiarezza sui motivi per cui molte delle possibili partnership iniziano con il piede sbagliato, oppure non iniziano per niente.

Se osserviamo lo schema della figura, e prendiamo in considerazione i due lati estremi del binomio relazione-transazione possiamo osservare che:

* Se il focus della partnership è totalmente centrato sulla transazione, la situazione è molto simile a quella che accade in molte forme di “affiliate marketing”, in cui le parti ricercano esclusivamente il massimo ritorno economico dalla partnership. In un contesto di marketing non online lo stesso fenomeno potrebbe capitare qualora l’ospite della partnership, colui che mette a disposizione le sue risorse, faccia una sorta di asta al miglior offerente, valutando la fattibilità della collaborazione solo in funzione della massimizzazione del suo guadagno.

* L’altra alternativa “estrema” si può presentare qualora l’elemento chiave che supporta la relazione è quello squisitamente relazionale. Lo scambio economico è inesistente e il focus è solo la relazione ed il trasferimento di fiducia dall’ospite al beneficiario della relazione.

Naturalmente in questo caso particolare esistono una serie di vantaggi e benefici sottili che sono capaci di generare un valore, anche notevole, per chi mette a disposizione le risorse, anche se spesso questi vantaggi non sono facilmente misurabili in modo tradizionale o in termini monetari.

Un fornitore che, tramite una partnership, metta a disposizione dei propri clienti dei servizi che creino ulteriore valore può rafforzare la sua immagine e allo stesso tempo irrobustire la posizione sul mercato, stringendo ancora di più la relazione con i suoi clienti. Può ottenere quindi un beneficio economico indiretto ottenuto attraverso la partnership strategica con un altro soggetto.

Per creare una collaborazione che funzioni, è importante tenere a mente entrambi questi fattori e programmare in anticipo, pianificando esattamente l’obiettivo per l’aspetto relazionale e per quello economico. Solo in questo modo si potrà avere una ragionevole possibilità di incontrare il partner giusto.

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Esiste una difformità sostanziale tra un appuntamento tra individui di pari livello e un semplice incontro tra postulante e cliente.

Nel primo caso, potere ed influenza sono distribuite equamente tra le due parti che sono coinvolte nella conversazione che, in questo caso, ha valore per entrambe le parti. Il consulente o il professionista, in questo dialogo acquisiscono informazioni utili a compiere una diagnosi preliminare. Il cliente riceve valore attraverso domande ed osservazioni poste dal consulente che lo aiutano ad osservare il contesto in un modo differente.

Questa è una conversazione tra uguali attraverso la quale entrambe le parti si avvantaggiano della reciprocità, della apertura e della disponibilità ottenuta attraverso il dialogo con l’altro.

Se anche la conversazione non dovesse maturare in un progetto di lavoro comune, entrambe le parti potrebbero lasciare il tavolo di discussione in ogni momento, ritenendosi soddisfatti. Entrambi portano a casa qualcosa che è stato liberamente reso disponibile dalla fiducia costruita attraverso il dialogo. Entrambi possono ritornare alla quotidianità del loro lavoro con la consapevolezza di avere acquisito del valore.

La conversazione tra postulante e “cliente” segue un altro binario. Si è arrivati all’incontro dopo innumerevoli richiami, negazioni e appuntamenti mancati. Il tempo è limitato e lo sguardo del cliente che tormenta l’orologio sulla parete la dice lunga sulla distribuzione di attenzione, potere e valore lungo il corso della conversazione.

Se nel primo esempio, le domande avevano un ruolo naturale nel processo di esplorazione reciproca, in questo caso hanno la forma di un duello. Il cliente valuta le risposte paragonandole alla pila di preventivi che nasconde nel cassetto della scrivania. Il postulante brancola nell’oscurità, cercando di estorcere elementi che possano aiutarlo a  fare leva e  mettere in evidenza i vantaggi del suo servizio.

In questa conversazione (se è possibile chiamarla tale), entrambi gli attori, perdono. Entrambi perdono l’opportunità di  un dialogo aperto e non competitivo. Perdono perché il desiderio di acquisire potere sulla conversazione allontana dall’obiettivo di scoprire il valore. Perdono perché il sorriso stretto e di circostanza alla fine del meeting è rivolto ad una porta chiusa che non si riaprirà più.

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Talvolta, accade semplicemente così: il cliente ha il denaro per compiere l’acquisto, ha bisogno del bene o del servizio offerto, ha l’autorità per decidere sull’acquisto ed ha consapevolezza che il problema che richiede soluzione deve essere risolto in un determinato lasso temporale. Eppure accade il niente, il nulla, lo zero assoluto. Il cliente non acquista.

Quando questo comportamento vede luce, si tenta (spesso invano) di scendere alle lusinghe. Si abbassa il prezzo, magari convinti che questo sia l’elemento che farà scatenare una decisione positiva. Altre volte si cerca di aggiungere valore. Questo valore aggiunto può avere la forma di beni o servizi extra che si aggiungono al servizio principale. In alcuni casi, anche questi tentativi risultano improduttivi. Il cliente non prende una decisione.

Una decisione di acquisto, in particolare quando questa risoluzione riguarda prodotti o servizi  complessi, implica sempre un cambiamento di percezione da parte del cliente. Affinché il cambiamento “esterno” accada, sia esso la scelta finale dell’acquisto o il perfezionamento di un contratto, è necessario che sia preceduto da un mutamento interno di percezione.

L’acquisto “reale” infatti,  in molti casi, deve accadere prima nel sistema del cliente prima che venga esteriorizzato in azioni compiute nel mondo sensibile. Questo è particolarmente vero per acquisti o  investimenti importanti per il cliente. Comprare un caffè in un bar anche sconosciuto non richiede un grande impegno decisionale. Acquistare un servizio complesso con implicazioni rilevanti per il successo di un’attività, richiede uno scrutinio ed una fase selettiva e decisionale molto più articolata e talvolta difficoltosa.

La risposta comune a questa impasse  sperimentata dal cliente da parte del marketing, della comunicazione o della vendita è quella di ricorrere alla leva della motivazione: “E’ necessario motivare il cliente”.

E’ evidente come l’analisi e la creazione di sistemi utili a facilitare il processo decisionale dei clienti è possibile solo se si ha la consapevolezza di:

* Come decidono e quali elementi prendono in considerazione per prendere una decisione d’acquisto?
* Quali sono i valori personali (ed il valore relativo al bene/servizio) che influenzano la decisione?
* Quanto è importante per il cliente entrare in possesso della soluzione al suo problema?
* Quali sono le fratture o i punti di blocco nel processo decisionale? In quali fasi del ciclo di acquisto si verificano?

In questa analisi deve anche trovare la giusta collocazione l’atto della non-decisione. Il  fatto è che, in alcuni casi, il cliente semplicemente non decide; posticipa, rimanda, procrastina la decisione. Quello che è realmente drammatico non è tanto l’indecisione del cliente, quanto il fatto che, non decidendo, “congela” la possibile soluzione di un problema.

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Chiunque si occupi o abbia un ruolo attivo nel marketing e nella vendita di prodotti o servizi complessi, ha consapevolezza del fatto che supportare  il processo di scelta del cliente può essere lungo, complesso e,  in taluni casi, richiede diverse tappe intermedie.

I problemi che le imprese incontrano nel perseguire l’obiettivo di influenzare positivamente la scelta del cliente sono differenti ma  pur sempre riconducibili a tre elementi essenziali:

* Dimostrare il valore della soluzione proposta (sia esso un bene o un servizio).
* Argomentare la particolarità della soluzione rispetto a quella offerta dalla concorrenza.
* Coinvolgere il cliente nelle varie fasi del suo percorso decisionale.

Il processo del coinvolgimento e della persuasione del cliente può essere suddiviso in tre modalità essenziali:

*Le strategie: cioè i sistemi utilizzati per supportare il processo decisionale effettuati in modo coerente con le modalità di acquisto del cliente.
*Le tattiche: i mezzi utilizzati per entrare in contatto ripetuto con il cliente e supportare / influenzare  la sua scelta.
*Le persone: chi entra in contatto con il cliente e diviene quindi un veicolo delle strategie e tattiche utilizzate.

La visione più comune suggerisce che il miglior modo per ottenere risultati da questo processo è quella di usare le persone come il veicolo principale del processo persuasivo. E’ opportuno notare che, per quanto il contatto diretto sia probabilmente il più profondo, interattivo ed esauriente, non sempre è possibile affidarsi esclusivamente a questa modalità nella quale il reparto commerciale ha la completa responsabilità della interazione con il cliente. Avere più venditori oppure avere più contatti diretti con il cliente non è di per sé garanzia di un maggiore successo, in particolar modo nel campo dei servizi complessi e nelle vendite b2b.

La visione più conservativa del processo di coinvolgimento nel marketing vede infatti le persone (reparto commerciale) occupare entrambi i gradini, strategico e tattico. L’evoluzione nelle modalità di acquisizione di informazioni da parte dei clienti e la conseguente modifica del processo decisionale dei clienti hanno reso questo modello obsoleto e solo parzialmente funzionale.

Persuadere i clienti, influenzarli o, meglio ancora, aiutarli nei loro processi decisionali ed informativi richiede principalmente un mutamento di paradigma e più precisamente di atteggiamento sia nel marketing sia nella vendita. Colmare questo vuoto strategico cambiando semplicemente il nome, da “venditore” a  ”consulente” non è solo ingannevole, ma è anche fuorviante e inefficace a medio-lungo termine.

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Il desiderio e la spinta verso il raggiungimento di una visibilità ottimale e di una esposizione

Se questa ambizione ad essere visibili ed appetibili per dei futuri acquirenti è giustamente il cuore delle attività di marketing e di promozione, il focus, gli strumenti utilizzati ed i messaggi inviati ai potenziali clienti, spesso non raggiungono il risultato sperato. Questa frattura, questa divergenza tra gli obiettivi sperati ed i risultati effettivamente ottenuti è spesso determinata dalla particolare modalità che i clienti utilizzano per acquisire servizi, consulenza e prestazioni professionali.

Un servizio non è una bibita, non è un paio di scarpe o un elemento di abbigliamento, non è nulla del genere. Una delle  differenze fondamentali nell’acquisto dei servizi rispetto a quello dei beni più “materiali”,  non è solo nella loro peculiare intangibilità. Il fatto che spesso un servizio sia intangibile è sicuramente un elemento importante, ma allo stesso tempo non è il solo a rendere il marketing e la comunicazione dei servizi particolare e unica. La spiegazione di questa singolarità viene ben resa usando il paradosso:

* Prova ad  immaginare una persona che gironzola all’interno di  una banca. Cammina, si guarda intorno, sfoglia qualche brochure..legge alcuni fogli informativi ma non fa la coda per essere servito ad uno sportello.  Dopo una quarantina di minuti questa persona viene interpellata dalla guardia che, gentilmente ma con fermezza chiede se ha bisogno di qualcosa. Al che il cliente risponde:” No..niente, sono solo curioso  volevo dare un’occhiata e farmi un giro”.

* Lo stesso cliente entra e si accomoda nella sala d’aspetto di uno studio legale. Come risposta alla domanda del receptionist: “Ha un appuntamento con uno dei nostri associati? Devo annunciarla a qualcuno? Come possiamo aiutarla?  Il nostro individuo risponde:” No, volevo giusto fare una chiacchierata…Vedere qualcosa..”

Perché nessuno si comporta come ha fatto questo ipotetico visitatore? Perché nessuno va in banca o da un qualunque genere di professionista tanto per curiosare? Perché acquistare un servizio professionale, una prestazione o una consulenza è radicalmente differente dal girellare per un negozio senza una meta precisa?

Una delle ragioni fondamentali è esattamente questa. Senza una meta precisa, un obiettivo o un problema da risolvere, nessuno si rivolge ad un professionista. L’elemento che motiva  la scelta di un servizio ed anche la richiesta di informazioni o approfondimenti è l’esistenza di un problema oppure un obiettivo che si desidera vedere realizzato.

Le implicazioni di questo concetto per il marketing dei servizi sono rilevanti:

* Un potenziale cliente alla ricerca di una soluzione, vorrebbe un preciso servizio che risolva uno specifico problema. Una persona che entra in una banca può essere interessato ad ottenere un mutuo o un prestito, ma difficilmente cerca un prestito ed allo stesso tempo un prodotto di investimento. Un marketing efficace per un servizio è esattamente questo: il marketing di un preciso “pacchetto”, soluzione, servizio.

* Ottenere visibilità ed attenzione agli occhi dei clienti per un preciso servizio e una specifica soluzione è molto più semplice, economico ed efficace che ottenerlo per la globalità dei servizi offerti.

*  In molti casi il cliente “acquista” mentalmente in quest’ordine: la persona, il servizio e, in seguito, lo studio o l’attività professionale. Spingere il marketing per invertire quest’ordine può essere enormemente più costoso in termini di budget, tempo ed energia spesa per coltivare la relazione con il cliente.

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L’attuazione di strategie di content marketing è parecchio di moda in questi giorni. Se ne parla nei blog, nei forum, su twitter e facebook. Tutte le voci rinforzano l’idea che il content marketing sia importante e allo stesso tempo ne testimoniano sia  validità ed efficacia, sia  l’aspetto “rivoluzionario”.

Una riflessione che dovrebbe precedere l’adozione del content marketing e la sua integrazione tra i vari strumenti di comunicazione, dovrebbe tenere conto proprio di questo aspetto innovativo. Se osserviamo la definizione del content marketing di Wikipedia, possiamo leggere come:

“Content marketing is an umbrella term encompassing all marketing formats that involve the creation or sharing of content  for the purpose of engaging current and potential consumer bases. Content marketing subscribes to the notion that delivering high-quality, relevant and valuable information to prospects and customers drives profitable consumer action. Content marketing has benefits in terms of retaining reader attention and improving brand loyalty”

Questa definizione che di per se è ben calzante, mette in evidenza due elementi essenziali:

* La creazione e l’utilizzo proattivo di contenuti, allo scopo di coinvolgere dei potenziali clienti ed aprire un dialogo ed una conversazione.

* I contenuti riferiti alle iniziative di content marketing devono essere di alta qualità, rilevanti e coerenti con le aspettative ed i desideri dei potenziali clienti e devono avere un carattere informativo – educativo.

Allo stesso tempo è utile osservare come le imprese abbiano – sempre – utilizzato una qualche forma di marketing e comunicazione / informazione allo scopo di promuovere ed educare la propria base clienti. Ovviamente in questo contesto, internet ha fatto la parte del leone. Offrendo un accesso universale ai contenuti ed alle informazioni, internet ha reso la distribuzione delle informazioni, globale, capillare ed economicamente sostenibile.

Lo stesso lavoro che prima poteva essere fatto solo da venditori/informatori adesso può essere delegato a siti web, blog, video ecc ecc. Quello che cambia in questo caso, non è tanto il “come” del marketing, ma il “dove” ed il “quando”. La risposta a queste due domande è: quando si vuole ed in ogni luogo che sia collegato ad internet. Questa è una vera rivoluzione: velocità, accesso universale democratico e non filtrato alle informazioni.

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Conquistare nuovi clienti risulta essere al top dei desideri di ogni imprenditore o professionista. Creare un sistema di marketing che abbia la duplice funzione di attirare potenziali clienti e convertirli in clienti paganti è un compito che in alcuni casi può essere complesso. Richiede tempo, abilità e la propensione a mantenere una attenzione sostenuta alla relazione con il cliente.

La capacità nel creare un sistema sostenibile per attirare in modo costante nuovi clienti è quindi vitale, per ogni genere di attività. Proprio per questa ragione spesso, la maggior parte delle attività di marketing concentrano le risorse sul primo momento della comunicazione con il cliente, la fase attrattiva.

Eppure è ugualmente importante notare come, qualunque sia il settore a cui si appartiene o il tipo di servizio offerto,  ogni attività professionale che operi da un certo periodo, si ritrova un serbatoio di contatti che, per una ragione o per un’altra non hanno acquistato.

In genere i contatti con i potenziali clienti che si sono allontanati o sono svaniti, si limitano a qualche iniziativa sporadica, talvolta disordinata. Pochi hanno l’accortezza di creare un sistema per reintrodurre nel ciclo di acquisto i clienti che, per varie ragioni si sono eclissati. Questo serbatoio di opportunità è spesso erroneamente tralasciato. Al contrario, se stimolato in modo sistematico, il portafoglio di “non-clienti” può divenire una grossa opportunità per guadagnare acquirenti e allo stesso tempo ridurre i costi di acquisizione.

Per ottenere questo risultato,  le attività di marketing devono avere un carattere metodico ed organizzato. Non è assolutamente possibile riattivare i clienti persi con iniziative episodiche o casuali.

Creare una metodologia allo scopo di rivitalizzare le opportunità perse è utile ed economicamente conveniente perché si tratta di persone che, pur non avendo mai acquistato, conoscono  già l’attività. Molto spesso hanno già un’idea dei servizi offerti e, in alcuni casi, sono arrivati ad una conversazione più approfondita (un preventivo, una proposta d’acquisto)

Questo tipo di contatti “sopiti, per potere essere coinvolto in una serie di attività di marketing,  deve però essere filtrato in funzione della propensione all’acquisto. Se dovessimo prendere un ipotetico campione di contatti “dimenticati”, potremmo utilmente suddividerlo in tre sottocategorie:

* Una certa percentuale di persone erano interessate, hanno fatto una richiesta di informazioni ma non c’è stato alcun contatto ulteriore. E’ possibile che alcuni di loro abbiano acquistato da altri, così come è possibile che, per apatia o altro, abbiano semplicemente abbandonato la ricerca del prodotto / servizio / soluzione al loro problema.

* Con altri individui, si è avuto un contatto più stretto. C’è stato un approfondimento o una serie di contatti di tipo esplorativo, acquisizione e/o invio di informazioni. La relazione con il possibile acquirente è stata più approfondita rispetto a quella avuta con il gruppo precedente.

* Un’ulteriore gruppo di individui ha avuto contatti approfonditi. C’è stato uno scambio notevole di informazioni da entrambe le parti. Le informazioni scambiate indicano che il potenziale cliente è arrivato alla soglia dell’acquisto ma per diverse ragioni, a volte sconosciute, ha abbandonato il percorso.

Appare evidente come utilizzare un unica modalità per  comunicare con queste tre categorie sostanzialmente differenti di contatti è, se non altro, riduttivo. Ognuno dei gruppi , ha necessità di strumenti di comunicazione, modalità e  iniziative differenti.

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Chiunque abbia la responsabilità di promuovere un servizio o un bene complesso sa bene che il tempo necessario perché il cliente prenda la sua decisione di acquisto può essere anche piuttosto lungo. In alcuni casi particolari, specialmente nel business to business e nel marketing dei servizi, non è affatto rara la necessità di contatti ripetuti anche per diversi mesi, trattative e negoziazioni perché si arrivi al momento finale la proposta di un progetto.

Lavorare secondo un piano di marketing e comunicazione coerente richiede di vivere nel presente mantenendo allo stesso tempo uno sguardo orientato al futuro. Il futuro è la stipula del contratto e l’inizio del lavoro, il presente è il cliente con le sue domande, le sue insicurezze e difficoltà.

Affinché questo insieme di attività necessarie per guidare il cliente all’acquisto abbia l’aspetto di un processo, e quindi non sia una serie di iniziative portate avanti in modo casuale e/o emotivo, è necessario un piano. Le attività di marketing ed i punti di contatto con il cliente devono essere parte di un sistema, devono avere una struttura, un senso ed una logica di progressione.

Questo risultato può essere ottenuto solo se le attività di marketing hanno un carattere costantemente anticipatorio. Decidere come comunicare con i clienti giorno per giorno, senza un piano preciso ed una conoscenza attenta dei percorsi realmente utilizzati dai clienti per la loro scelta, porta a risultati parziali e frammentari. Quando le decisioni sui punti di contatto con i clienti sono effettuate più in funzione dell’umore del momento che su dati e feedback reali, è normale che affiorino delle discrepanze  che risulteranno in fratture ed interruzioni del percorso d’acquisto del cliente.

Un sistema di marketing che corrisponda a questi requisiti deve tenere conto di:

* Modalità di acquisto del cliente e propensione a passare da uno step del ciclo di acquisto al successivo.

* Segmentazione e categorizzazione dei clienti. Individui con personalità diverse si relazionano con i fornitori in modo particolare. E’ necessario che differenti categorie di clienti abbiano la possibilità di essere guidati all’acquisto secondo le loro inclinazioni. Nello sviluppo dei punti di contatto con i clienti è importante tenere conto di questo fattore.

* Essere sempre in anticipo. Se non si ha idea della direzione seguita dal cliente, le iniziative di marketing avranno sempre un carattere passivo e reattivo.

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Per quanto possa apparire banale, questa è una delle ragioni principali dell’insuccesso: cercare di vendere a coloro che mancano delle condizioni essenziali per essere definiti clienti.

Resistenze, chiusura dell’interlocutore, obiezioni su obiezioni sono spesso il sintomo più chiaro che si sta parlando con la persona sbagliata. Oppure la conversazione ha luogo con la persona giusta, ma accade nel momento sbagliato.

Molti spendono (e perdono) gran parte del tempo dedicato al marketing ed alla comunicazione, semplicemente parlando con persone sbagliate, oppure nel momento sbagliato.  Questo processo ha come risvolto pratico una grande quantità di tempo (e denaro) perso, frustrazione e talvolta anche rabbia.

Quello che può trasformare in modo positivo questo processo è una definizione condivisa, oggettiva e misurabile di come può essere definito un cliente.

Il cliente ha un problema che può essere risolto dal nostro servizio?
Il cliente è consapevole del problema?
Il cliente vuole risolvere il problema ed è disposto a pagare per acquisire la soluzione?
La soluzione ha un valore chiaro e percepito dal cliente?
Il cliente ha il denaro sufficiente per acquistare la soluzione?

Cercare di vendere ad un individuo che non abbia maturato sufficiente chiarezza sulle risposte a queste domande è naturalmente un compito  impegnativo, stressante  e laborioso. Dedicare più attenzione ai processi del marketing per arrivare a parlare solo con clienti qualificati, paga. E’ produttivo non solo in quanto produce migliori risultati, ma anche perché il processo è più piacevole, per il professionista ed anche per il cliente.

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