Ricordo bene alcune esperienze vissute anni fa durante i miei primi approcci con l’escursionismo ed il trekking. L’obiettivo della camminata era chiaro.  A tratti, lateralmente rispetto al sentiero tracciato, spesso si intravedeva un’invitante scorciatoia che sembrava un invito ad accorciare la scarpinata. Come molti, ho abbandonato il sentiero battuto per seguire quella traccia esile. Dopo vari tentativi invariabilmente e dolorosamente, scoprivo che quella che appariva come una scorciatoia, in realtà non era altro che un sentiero percorso dai cinghiali durante il loro peregrinare. Un sentiero che, immutabilmente si riduceva ad un minuscolo passaggio aperto nell’ intreccio della vegetazione spinosa. Un varco  che solamente un essere ben più corazzato di me avrebbe potuto percorrere.

Il percorso del business è lastricato di scorciatoie, o presunte tali. Una delle più comuni si manifesta nel tentativo di comunicare il valore aziendale. Tante energie vengono spese allo scopo di ottenere una breve frase che riassuma in un concetto chiave l’intero valore dell’azienda e riesca a “colpire” il potenziale cliente.

Eppure, spesso questa ricerca di semplificazione del valore ha un effetto controproducente. Nel tentativo di riassumere, comprimere e liofilizzare i principi chiave che costituiscono il reale valore fornito dall’azienda al cliente, spesso si perde qualcosa. Talvolta si perde molto di più.

L’idea che sta alla base della semplificazione del valore è quella di agevolare la comprensione delle attività e dei servizi ad un maggior numero possibile di potenziali clienti. Eppure in taluni casi la complessità del servizio offerto è una delle ragioni che ne sostengono il vantaggio competitivo. Allora, perché cercare di semplificare qualcosa che è naturalmente complesso?

La convinzione che sostiene questo modo di pensare ed agire spesso è l’idea che se il cliente capisce  esattamente il nostro valore, sarà  più facile valutare ed acquistare. Ora, se questo è assolutamente accettabile, la scorciatoia, la semplificazione non è sempre il modo migliore per raggiungere questo obiettivo.

Idealmente, cercare scorciatoie che dimostrino e argomentino il valore aziendale rappresenta una possibilità di accelerare il ciclo di acquisto e permettere al cliente di comprare più velocemente. Eppure  allo stesso tempo si ha la consapevolezza che acquisti complessi, cioè quelli che comportano una serie di decisioni e scelte maturate in periodo di tempo più o meno lungo, hanno bisogno di una certa fase di “maturazione”.

Cercare di accelerare la “digestione” del valore non è un processo che può funzionare sempre. Talvolta la semplificazione significa anche una banalizzazione di quanto offerto. Altre volte il tentativo di riassumere in maniera sintetica il valore offerto al cliente impedisce a quest’ultimo la possibilità di metabolizzare  quei mutamenti di percezione che possono portarlo ad accettare il cambiamento che è connesso ad un acquisto importante. Ogni acquisto importante è il risultato di un cambiamento di percezione sul valore.

Spesso, in particolar modo per servizi e prodotti complessi il valore è estremamente connesso alla complessità. La fretta connessa alla semplificazione conduce inevitabilmente alla banalizzazione. La ricerca di una scorciatoia per cercare di ottenere risultati più velocemente conduce sul sentiero spinoso della mediocrità.

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E’ chiaro che in questo particolare contesto, la vendita, intesa come il contatto più diretto e “vicino” in senso spaziale con il cliente, non sempre porta al risultato sperato, specialmente se non è supportata da altre iniziative “a più lungo respiro”.

Adottare un nuovo servizio o acquistare un macchinario, oppure dei corsi di formazione aziendale, sono processi di scelta che richiedono al cliente tempo e energia. La crisi inoltre complica il processo decisionale, invocando scelte decise su criteri e priorità di spesa sempre più ristretti.  Le gerarchie di valore negli acquisti necessitano di essere valutate  con criteri sempre più rigidi.

Il marketing e la vendita tradizionale si affacciano in questo scenario con soluzioni preconfezionate “a misura sartoriale per il cliente”, elenchi interminabili  di caratteristiche (e di benefici ) e risposte imparate a memoria per ribattere le obiezioni. Si sente onestamente la mancanza di un approccio differente.

Talvolta questo nuovo contesto può essere ritrovato semplicemente lasciando il cliente libero di pensare e riflettere. Se le tecniche di vendita e di persuasione  ruotano intorno al tentativo di esercitare controllo sul cliente, perché non provare l’atteggiamento opposto, cioè lasciare il cliente libero di prendere decisioni informate e consapevoli?

A ben vedere,  questa è la direzione verso la quale si sta orientando il marketing  e la comunicazione digitale. I clienti hanno libero accesso a informazioni e opzioni di scelta, come mai è accaduto  in passato. E’ un male? Solo per chi non è capace di adeguarsi ed aprirsi all’innovazione.

L’alternativa al controllo, tipico della vendita (e del marketing tradizionale), è quella dell’apertura e della chiarezza nella comunicazione.  Al posto di soluzioni preconfezionate, perché non invitare il cliente a riflettere, restituendogli la padronanza (e consapevolezza) dei suoi meccanismi decisionali e di acquisto?

Nella realtà infatti, il metodo più comune utilizzato per qualificare i clienti è esattamente questo: cercare di vendere loro prodotti e servizi. Si può pensare che questo modo di “analizzare attraverso la vendita” sia efficace”. Spesso non lo è,  ed in alcuni casi, conduce a risultati contrari a quelli sperati. L’idea di base che è sottesa in questo atteggiamento può condurre  a considerare che:

* Chi acquista è qualificato.

* Chi non acquista non è un cliente qualificato.

Queste considerazioni sono potenzialmente errate, e  oltretutto, sviano dallo scopo. Da una parte il semplice fatto che una persona acquisti non prova nulla su quanto fosse qualificata per farlo. Dall’altra si presuppone che la vendita sia uno strumento adatto per qualificare il cliente. E’ anche questo errato o, se non altro, discutibile.

Gran parte dei problemi connessi alla creazione di opportunità con dei potenziali clienti sono originate dalla mancanza di una affermazione precisa di “cosa è un cliente qualificato“.

Questa definizione, perché sia efficace e funzionale, deve tener conto di diversi fattori, di tipo oggettivo e soggettivo, emozionali e razionali. Deve essere chiara, definita e allo stesso tempo  condivisa dalle varie parti che entrano in contatto con il cliente, nelle varie fasi del ciclo di acquisto.

Considerare la vendita oppure semplicemente la conversazione con il cliente  come un momento di qualificazione, può quindi indurre in errore.

Utilizzare dei sistemi e metodologie per qualificare i clienti, che siano ripetibili e e sistematizzabili, permette inoltre di utilizzare al meglio le risorse umane dell’attività. Parlare con i clienti,  specialmente se questi non sono sufficientemente qualificati per sostenere una conversazione di vendita, è oneroso sia dal punto di vista economico che dal punto di vista del tempo ed energia che si spende per incontrarli.

Queste risorse, molto probabilmente potrebbero essere organizzate più produttivamente, investendo attivamente nello sviluppo metodiche e strategie alternative per la qualificazione dei clienti.

Vendere e proporre servizi di consulenza è molto differente da ogni altro genere di vendita professionale. La differenza tra il marketing dei servizi e quello di beni materiali è percepita da molti con sufficiente chiarezza. Il marketing, la vendita e la negoziazione di servizi complessi e personalizzati come quelli di consulenza, implicano uno sforzo aggiuntivo volto a comprendere la difficoltà di un processo di acquisto spesso lungo e irto di difficoltà.

Si suppone che un servizio debba soddisfare un bisogno e allo stesso tempo risolvere un problema. Ma prima che un cliente acquisti un servizio complesso come quello della consulenza, diverse condizioni devono essere presenti e il cliente deve passare attraverso diverse fasi.

Ho parlato di queste fasi in molti articoli pubblicati sul sito ed in vari interventi sul blog. Una parte o aspetto di queste fasi che non viene spesso considerato con la dovuta attenzione è relativo alla diagnosi del problema.

Si potrebbe pensare che il cliente sia sempre capace di operare una diagnosi precisa del suo problema che lo aiuti a indirizzarsi  e in seguito gli consenta di fare uno screening tra le varie soluzioni disponibili sul mercato. Questa affermazione non sempre è vera. Talvolta la complessità dell’impresa, unità ai molteplici fattori che influiscono sul problema, possono facilmente condurre  la fase diagnostica in direzioni errate e, in ultima analisi, allontanare dalla soluzione.

Una cattiva diagnosi del problema può facilmente portare a  prendere “cantonate”. Rivolgersi al consulente sbagliato e, se quest’ultimo dovesse agire in modo poco scrupoloso, potrebbe condurre ad acquistare servizi che non hanno alcuna efficacia ai fini del miglioramento della situazione.

Questa difficoltà e  la relativa complessità nei meccanismi e nelle dinamiche di scelta del cliente, ha come diretta conseguenza la necessità per i consulenti di posizionare in modo chiaro i servizi. La comunicazione deve essere strutturata per facilitare la fase diagnostica del cliente consentendogli, anche in modo autonomo di comprendere le cause che hanno portato alla situazione di difficoltà ed hanno originato il  problema. Aiutare il cliente a cogliere le radici del suo problema può essere di grande aiuto per conquistarlo e creare un rapporto fiduciario che si trasforma in una relazione solida e duratura.

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Personalmente, non conosco nessuno, imprenditore o professionista che protesti o si deprima quando riceve un nuovo cliente tramite una referenza. Le ragioni di questa felicità sono conosciute a tutti: un potenziale cliente “raccomandato” da un altro cliente o conoscente acquista più facilmente. Il ciclo di acquisto è più breve, l’entità dell’acquisto è spesso più alta di un cliente ecc.

Se si osserva il meccanismo delle referenze dal lato che abbiamo appena accennato, sono rose e fiori.  Tutti sono felici. Il professionista perché acquisisce un cliente ad un costo prossimo allo zero. Il cliente è contento perché la sua difficoltà nella scelta di un fornitore è stata agevolata dal processo della referenza e della raccomandazione.

Se però si osserva il fenomeno da un altro lato,  cioè quello di coloro che si affacciano alla libera professione, solo per fare un esempio, il sistema mostra le sue pecche. Detto in breve: no clienti… No referenze! Chiaramente questo è solo un piccolo aspetto, una sfaccettatura della situazione ed è evidente che esistono altri sistemi utilizzabili per guadagnare l’attenzione dei clienti anche quando non si possiede un portafoglio clienti solido.

L’elemento sul quale voglio portare l’attenzione è sul fatto che, in alcune particolari attività, principalmente attività connesse con i servizi professionali, le referenze sono l’unico ed il solo strumento di marketing. I clienti arrivano solo per conoscenza… E tramite  conoscenze.

E’ un male? E’ un bene? Oppure semplicemente è una questione marginale? Dal mio punto di vista è importante per alcune precise ragioni:

* Quando si sceglie un possibile fornitore affidandosi alle referenze, chiedendo quindi consiglio a conoscenti o amici, si sta semplicemente optando per una modalità decisionale che faciliti l’approccio all’ignoto.

* In molti casi, la scelta di un fornitore viene fatta senza un criterio preciso. Se viene in aiuto un conoscente o un collega che indirizza, spesso si è ben felici di affidarsi a quel suggerimento, in particolar modo se questo appare onesto e disinteressato.

* Scegliere è, per alcune particolari decisioni d’acquisto, “doloroso”. Affidarsi al noto aiuta ad alleviare questa preoccupazione.

Per quanto le referenze siano un sistema di acquisizione clienti “ideale”, non è  possibile parlarne onestamente senza considerarne l’aspetto  conservativo, e, potremmo  addirittura affermare, reazionario.

Reazionario? Oui, mon ami!
Se osserviamo il meccanismo della richiesta di referenze dal particolare punto di vista di chi è alla ricerca di un servizio, o di una soluzione ad un particolare problema, non possiamo non notare come la scelta del “noto”, l’amico dell’amico è una decisione assolutamente conservativa. E’ una scelta volta a minimizzare il rischio di prendere una cattiva decisione.

Ovviamente non voglio dire che è necessario addossare la colpa di questo meccanismo decisionale imperfetto sulle spalle del cliente.

Ho parlato di meccanismo decisionale imperfetto per una ragione molto precisa: una referenza significa sicuramente una scelta più facile, magari significa anche ottenere un prezzo migliore, ma è assolutamente falso dire che la referenza conduca sempre alla scelta migliore per il cliente.

Io ho compiuto scelte imperfette chiedendo informazioni e referenze ad amici e colleghi. Io stesso in passato sono stato responsabile di scelte imperfette, suggerendo decisioni “facili” ma che in seguito si sono dimostrate mediocri per i miei amici. Mi cospargo il capo di cenere (non i capelli perché ne ho ormai pochi), sono un essere umano.

La referenza in questo contesto, è un meccanismo squisitamente egualitario. Può veicolare il successo della mediocrità oppure supportare l’eccellenza della pratica. In egual modo!

Infatti, tutti ottengono referenze: attività eccelse, leader nel loro campo, ma anche imprese “nella media”.  Persino attività mediocri o addirittura scarse, ottengono referenze dai loro clienti.

Il riflesso significativo e pratico di questi concetti sulle attività di marketing è precisamente questo:
Informare ed educare il cliente alla scelta non è un’opzione, ma un dovere. Farsi carico di una parte di responsabilità, essere parti attive nel processo decisionale del cliente, significa creare migliori clienti, più consapevoli e in ultima istanza, più sicuri delle loro scelte. In particolar modo nel campo dei servizi, non esiste una attività professionale che sia leader..ed abbia  un portafoglio  clienti di poca qualità. Acquisire leadership significa esattamente acquisire i migliori clienti.
Anche questa è innovazione!

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Attività professionali ed imprenditoriali di ogni genere possono trarre vantaggio dalla creazione di opportune relazioni strategiche. Da questo punto di vista, possiamo definire una relazione strategica o partnership come un’alleanza più o meno formale attraverso la quale due o più attività condividono risorse, conoscenza e/o un rapporto privilegiato con determinati clienti, allo scopo di creare valore.

Tutte le attività possono avvantaggiarsi di una relazione strategica, non importa quale sia l’area di lavoro o il settore. Spesso è proprio la semplicità del concetto a costituire il primo grande ostacolo perché questo strumento possa essere utilizzato con successo:

Se io sono “A” e so che “B” ha un portafoglio clienti con una tipologia ideale ed il mio prodotto/servizio è complementare a quello di “B”, potrei allearmi con lui allo scopo di accedere alle sue risorse in cambio di una qualche ricompensa.

Facile? Un processo che si può descrivere in meno di tre righe. Cosa può essere più semplice?
Nella realtà dei fatti, creare una partnership può essere molto più complesso di quanto descritto. Possono emergere implicazioni (e complicazioni) anche di natura legale, e oltretutto, poiché appare così semplice, per ogni individuo “B”che esiste, puoi stare certo che qualcuno ti ha preceduto, avendo la stessa idea che in questo momento a te appare rivoluzionaria.

Nelle righe precedenti, ho descritto l’elemento chiave della partnership strategica, la condivisione o il fatto di mettere a disposizione delle parti coinvolte delle risorse altrimenti difficili da ottenere. Nel nostro esempio la risorsa era rappresentata da un portafoglio clienti “appetibile”.

L’altro elemento che entra in gioco per la relazione è quello della ricompensa. Poiché non è pensabile che la condivisione avvenga senza uno scambio, deve essere considerato il fattore “ricompensa”, qualunque forma questo possa avere. Perché una partnership possa avere successo è necessario un bilanciamento, un equilibrio tra questi due elementi: relazione e transazione (o ricompensa).

Prendere in considerazione questi due elementi aiuta ad avere chiarezza sui motivi per cui molte delle possibili partnership iniziano con il piede sbagliato, oppure non iniziano per niente.

Se osserviamo lo schema della figura, e prendiamo in considerazione i due lati estremi del binomio relazione-transazione possiamo osservare che:

* Se il focus della partnership è totalmente centrato sulla transazione, la situazione è molto simile a quella che accade in molte forme di “affiliate marketing”, in cui le parti ricercano esclusivamente il massimo ritorno economico dalla partnership. In un contesto di marketing non online lo stesso fenomeno potrebbe capitare qualora l’ospite della partnership, colui che mette a disposizione le sue risorse, faccia una sorta di asta al miglior offerente, valutando la fattibilità della collaborazione solo in funzione della massimizzazione del suo guadagno.

* L’altra alternativa “estrema” si può presentare qualora l’elemento chiave che supporta la relazione è quello squisitamente relazionale. Lo scambio economico è inesistente e il focus è solo la relazione ed il trasferimento di fiducia dall’ospite al beneficiario della relazione.

Naturalmente in questo caso particolare esistono una serie di vantaggi e benefici sottili che sono capaci di generare un valore, anche notevole, per chi mette a disposizione le risorse, anche se spesso questi vantaggi non sono facilmente misurabili in modo tradizionale o in termini monetari.

Un fornitore che, tramite una partnership, metta a disposizione dei propri clienti dei servizi che creino ulteriore valore può rafforzare la sua immagine e allo stesso tempo irrobustire la posizione sul mercato, stringendo ancora di più la relazione con i suoi clienti. Può ottenere quindi un beneficio economico indiretto ottenuto attraverso la partnership strategica con un altro soggetto.

Per creare una collaborazione che funzioni, è importante tenere a mente entrambi questi fattori e programmare in anticipo, pianificando esattamente l’obiettivo per l’aspetto relazionale e per quello economico. Solo in questo modo si potrà avere una ragionevole possibilità di incontrare il partner giusto.

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Talvolta, accade semplicemente così: il cliente ha il denaro per compiere l’acquisto, ha bisogno del bene o del servizio offerto, ha l’autorità per decidere sull’acquisto ed ha consapevolezza che il problema che richiede soluzione deve essere risolto in un determinato lasso temporale. Eppure accade il niente, il nulla, lo zero assoluto. Il cliente non acquista.

Quando questo comportamento vede luce, si tenta (spesso invano) di scendere alle lusinghe. Si abbassa il prezzo, magari convinti che questo sia l’elemento che farà scatenare una decisione positiva. Altre volte si cerca di aggiungere valore. Questo valore aggiunto può avere la forma di beni o servizi extra che si aggiungono al servizio principale. In alcuni casi, anche questi tentativi risultano improduttivi. Il cliente non prende una decisione.

Una decisione di acquisto, in particolare quando questa risoluzione riguarda prodotti o servizi  complessi, implica sempre un cambiamento di percezione da parte del cliente. Affinché il cambiamento “esterno” accada, sia esso la scelta finale dell’acquisto o il perfezionamento di un contratto, è necessario che sia preceduto da un mutamento interno di percezione.

L’acquisto “reale” infatti,  in molti casi, deve accadere prima nel sistema del cliente prima che venga esteriorizzato in azioni compiute nel mondo sensibile. Questo è particolarmente vero per acquisti o  investimenti importanti per il cliente. Comprare un caffè in un bar anche sconosciuto non richiede un grande impegno decisionale. Acquistare un servizio complesso con implicazioni rilevanti per il successo di un’attività, richiede uno scrutinio ed una fase selettiva e decisionale molto più articolata e talvolta difficoltosa.

La risposta comune a questa impasse  sperimentata dal cliente da parte del marketing, della comunicazione o della vendita è quella di ricorrere alla leva della motivazione: “E’ necessario motivare il cliente”.

E’ evidente come l’analisi e la creazione di sistemi utili a facilitare il processo decisionale dei clienti è possibile solo se si ha la consapevolezza di:

* Come decidono e quali elementi prendono in considerazione per prendere una decisione d’acquisto?
* Quali sono i valori personali (ed il valore relativo al bene/servizio) che influenzano la decisione?
* Quanto è importante per il cliente entrare in possesso della soluzione al suo problema?
* Quali sono le fratture o i punti di blocco nel processo decisionale? In quali fasi del ciclo di acquisto si verificano?

In questa analisi deve anche trovare la giusta collocazione l’atto della non-decisione. Il  fatto è che, in alcuni casi, il cliente semplicemente non decide; posticipa, rimanda, procrastina la decisione. Quello che è realmente drammatico non è tanto l’indecisione del cliente, quanto il fatto che, non decidendo, “congela” la possibile soluzione di un problema.

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Chiunque si occupi o abbia un ruolo attivo nel marketing e nella vendita di prodotti o servizi complessi, ha consapevolezza del fatto che supportare  il processo di scelta del cliente può essere lungo, complesso e,  in taluni casi, richiede diverse tappe intermedie.

I problemi che le imprese incontrano nel perseguire l’obiettivo di influenzare positivamente la scelta del cliente sono differenti ma  pur sempre riconducibili a tre elementi essenziali:

* Dimostrare il valore della soluzione proposta (sia esso un bene o un servizio).
* Argomentare la particolarità della soluzione rispetto a quella offerta dalla concorrenza.
* Coinvolgere il cliente nelle varie fasi del suo percorso decisionale.

Il processo del coinvolgimento e della persuasione del cliente può essere suddiviso in tre modalità essenziali:

*Le strategie: cioè i sistemi utilizzati per supportare il processo decisionale effettuati in modo coerente con le modalità di acquisto del cliente.
*Le tattiche: i mezzi utilizzati per entrare in contatto ripetuto con il cliente e supportare / influenzare  la sua scelta.
*Le persone: chi entra in contatto con il cliente e diviene quindi un veicolo delle strategie e tattiche utilizzate.

La visione più comune suggerisce che il miglior modo per ottenere risultati da questo processo è quella di usare le persone come il veicolo principale del processo persuasivo. E’ opportuno notare che, per quanto il contatto diretto sia probabilmente il più profondo, interattivo ed esauriente, non sempre è possibile affidarsi esclusivamente a questa modalità nella quale il reparto commerciale ha la completa responsabilità della interazione con il cliente. Avere più venditori oppure avere più contatti diretti con il cliente non è di per sé garanzia di un maggiore successo, in particolar modo nel campo dei servizi complessi e nelle vendite b2b.

La visione più conservativa del processo di coinvolgimento nel marketing vede infatti le persone (reparto commerciale) occupare entrambi i gradini, strategico e tattico. L’evoluzione nelle modalità di acquisizione di informazioni da parte dei clienti e la conseguente modifica del processo decisionale dei clienti hanno reso questo modello obsoleto e solo parzialmente funzionale.

Persuadere i clienti, influenzarli o, meglio ancora, aiutarli nei loro processi decisionali ed informativi richiede principalmente un mutamento di paradigma e più precisamente di atteggiamento sia nel marketing sia nella vendita. Colmare questo vuoto strategico cambiando semplicemente il nome, da “venditore” a  ”consulente” non è solo ingannevole, ma è anche fuorviante e inefficace a medio-lungo termine.

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Spesso, le iniziative di marketing hanno un effetto simile, botulinico. L’attenzione viene spostata al lato più facilmente modificabile del marketing e della comunicazione, quello estetico. In questo modo, le attività intraprese si limitano a considerare l’aspetto esteriore:

* Ridisegnare il look del sito aziendale o dello studio professionale.
* Rinnovare il logo e/o la carta intestata.
*Aggiornare l’aspetto delle brochure e dei materiali di marketing.
ecc ecc.

Naturalmente, esercitarsi in questi interventi non è un male. E’ persino relativamente semplice. E’ sufficiente trovare un buon designer o grafico, assegnargli il compito, ed il lavoro è fatto. E’ quasi come andare dal chirurgo estetico e chiedere: “Voglio tette…..Culo e labbra nuove!” E’ sufficiente sdraiarsi, ed il dottore penserà a sistemare il tutto.

La durezza della realtà è che se i messaggi di marketing contenuti nel sito, nelle brochure e negli altri materiali sono inespressivi e vuoti, l’effetto risultante sarà paragonabile ad un intervento estetico mal riuscito: incongruenza tra apparenza e sostanza, assurdità e, in alcuni casi, ilarità da parte di coloro che ricevono il messaggio.

A ben vedere, è come se, durante le ore che precedono un appuntamento con un cliente importante, si utilizzasse tutto il tempo disponibile davanti allo specchio, cercando di perfezionare la propria immagine. Il tempo dedicato al contenuto e al perfezionamento della presentazione saranno solo un paio di minuti, di sfuggita. Come è possibile che un simile atteggiamento abbia successo?

Perché è facile cadere in questo tranello?
La ragione principale per cui l’immagine ha spesso il predominio sulla sostanza è proprio questa: è facile. E’ semplice affidare il compito di ringiovanire il look o l’aspetto di un qualsiasi strumento di marketing utilizzato.

Al contrario, creare e rafforzare oppure semplicemente rinnovare il messaggio di marketing, implica un lavoro ed uno sforzo di riflessione sul posizionamento che ha risvolti ed implicazioni a livello strategico e tattico. Non è un esercizio semplice e non è sempre agevole affidare questo compito a figure professionali esterne all’attività.

La ricerca del botulino per il marketing, la soluzione rapida, poco impegnativa e senza sforzo è opposta a quella dell’esercizio continuo. Sappiamo tutti che è possibile mantenere una buona forma fisica anche in età avanzata con l’abitudine all’esercizio, così è anche nell’attività professionale. Operare allo sviluppo del business con l’analisi e la pratica delle giuste “abitudini di marketing” aiuta a mantenere l’attività tonica e scattante.

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Un rischio simile si verifica quando la stessa tecnica è applicata alla vendita ed alla relazione con i clienti. Se le fasi di contatto con un potenziale cliente possono riassumersi in due momenti: approccio e tentata vendita, l’effetto risultante può essere molto deludente. Le ragioni di questa inefficacia sono diverse. Se, parlando di prodotti o servizi semplici e/o conosciuti e facilmente accessibili, questo metodo può ancora funzionare, nel caso di servizi di maggior valore e prezzo, questa strategia é perdente:

* La maggior parte del lavoro consiste nel proporre preventivi e inseguire i clienti. I fattori che portano al successo/insuccesso sono puramente probabilistici -> Se si mandano abbastanza preventivi, c’è sempre la possibilità (remota) che qualcuno di questi sia approvato. Ovviamente questo sistema può funzionare solo ed esclusivamente se si possiede la capacità di generare un numero sufficiente di contatti.

Tenendo in considerazione che le difficoltà del mercato hanno fatto diminuire globalmente il numero di persone potenzialmente interessate all’acquisto, è chiaro quanto sia difficile per chiunque mantenere in vita una attività con un sistema di marketing che si affidi  esclusivamente al caso ed alla fortuna. Se prima per taluni, questo sistema poteva anche essere marginalmente efficace, ma sostenibile, diviene impraticabile in momenti di crisi.

* Poiché questa modalità di acquisizione clienti è fondata esclusivamente sul contatto in presenza, utilizza prevalentemente risorse non rinnovabili come il tempo e la persistenza. Non esiste alcun tentativo di esercitare influenza o creare una relazione con il cliente. Non stupisce affatto che le rare acquisizioni di clienti create da questa modalità di contatto abbiano un basso indice di fidelizzazione.

* I clienti persi quando questa pratica non funziona sono difficilmente recuperabili. I tentativi di incontro  fatti a distanza di tempo mostrano spesso segni attrito e/o resistenza. Non è il caso di sorprendersi, poiché non è stato fatto alcuno sforzo per creare una relazione. Ad ogni contatto successivo, la connessione con il cliente riparte sempre praticamente da zero.

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Chiunque abbia la responsabilità di promuovere un servizio o un bene complesso sa bene che il tempo necessario perché il cliente prenda la sua decisione di acquisto può essere anche piuttosto lungo. In alcuni casi particolari, specialmente nel business to business e nel marketing dei servizi, non è affatto rara la necessità di contatti ripetuti anche per diversi mesi, trattative e negoziazioni perché si arrivi al momento finale la proposta di un progetto.

Lavorare secondo un piano di marketing e comunicazione coerente richiede di vivere nel presente mantenendo allo stesso tempo uno sguardo orientato al futuro. Il futuro è la stipula del contratto e l’inizio del lavoro, il presente è il cliente con le sue domande, le sue insicurezze e difficoltà.

Affinché questo insieme di attività necessarie per guidare il cliente all’acquisto abbia l’aspetto di un processo, e quindi non sia una serie di iniziative portate avanti in modo casuale e/o emotivo, è necessario un piano. Le attività di marketing ed i punti di contatto con il cliente devono essere parte di un sistema, devono avere una struttura, un senso ed una logica di progressione.

Questo risultato può essere ottenuto solo se le attività di marketing hanno un carattere costantemente anticipatorio. Decidere come comunicare con i clienti giorno per giorno, senza un piano preciso ed una conoscenza attenta dei percorsi realmente utilizzati dai clienti per la loro scelta, porta a risultati parziali e frammentari. Quando le decisioni sui punti di contatto con i clienti sono effettuate più in funzione dell’umore del momento che su dati e feedback reali, è normale che affiorino delle discrepanze  che risulteranno in fratture ed interruzioni del percorso d’acquisto del cliente.

Un sistema di marketing che corrisponda a questi requisiti deve tenere conto di:

* Modalità di acquisto del cliente e propensione a passare da uno step del ciclo di acquisto al successivo.

* Segmentazione e categorizzazione dei clienti. Individui con personalità diverse si relazionano con i fornitori in modo particolare. E’ necessario che differenti categorie di clienti abbiano la possibilità di essere guidati all’acquisto secondo le loro inclinazioni. Nello sviluppo dei punti di contatto con i clienti è importante tenere conto di questo fattore.

* Essere sempre in anticipo. Se non si ha idea della direzione seguita dal cliente, le iniziative di marketing avranno sempre un carattere passivo e reattivo.

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Per quanto possa apparire banale, questa è una delle ragioni principali dell’insuccesso: cercare di vendere a coloro che mancano delle condizioni essenziali per essere definiti clienti.

Resistenze, chiusura dell’interlocutore, obiezioni su obiezioni sono spesso il sintomo più chiaro che si sta parlando con la persona sbagliata. Oppure la conversazione ha luogo con la persona giusta, ma accade nel momento sbagliato.

Molti spendono (e perdono) gran parte del tempo dedicato al marketing ed alla comunicazione, semplicemente parlando con persone sbagliate, oppure nel momento sbagliato.  Questo processo ha come risvolto pratico una grande quantità di tempo (e denaro) perso, frustrazione e talvolta anche rabbia.

Quello che può trasformare in modo positivo questo processo è una definizione condivisa, oggettiva e misurabile di come può essere definito un cliente.

Il cliente ha un problema che può essere risolto dal nostro servizio?
Il cliente è consapevole del problema?
Il cliente vuole risolvere il problema ed è disposto a pagare per acquisire la soluzione?
La soluzione ha un valore chiaro e percepito dal cliente?
Il cliente ha il denaro sufficiente per acquistare la soluzione?

Cercare di vendere ad un individuo che non abbia maturato sufficiente chiarezza sulle risposte a queste domande è naturalmente un compito  impegnativo, stressante  e laborioso. Dedicare più attenzione ai processi del marketing per arrivare a parlare solo con clienti qualificati, paga. E’ produttivo non solo in quanto produce migliori risultati, ma anche perché il processo è più piacevole, per il professionista ed anche per il cliente.

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La difficoltà si manifesta quando il processo di vendita non funziona , oppure è solo parzialmente efficace. La motivazione di questo fallimento è semplice: il cliente non è pronto ad acquistare in quel particolare momento e i tentativi di entrare i contatto sono inefficaci.

Questa modalità di sviluppo dell’attività può essere considerata come un modello ad alta intensità/breve tempo. Si spinge per la chiusura della vendita o del contratto perché si ha la consapevolezza che, passato un certo lasso di tempo, il cliente perde interesse, si rivolge alla competizione, oppure semplicemente svanisce nel nulla.

Le ragioni che spingono ad adottare questa modalità di comunicazione con i potenziali clienti sono facilmente intuibili e, in un certo modo, anche comprensibili. Poiché non si possiedono l’abilità e gli strumenti per iniziare e proseguire con una comunicazione a minore intensità ma prolungata nel tempo, le settimane che succedono al primo contatto con il cliente sono considerate fondamentali.

Quando però il cliente si ritrova a dovere affrontare scelte complesse, tecniche e spesso di difficile comprensione (e digestione), è assolutamente normale che abbia necessità di più tempo per aprirsi alla possibilità della decisione di acquisto, comprendere la necessità ed il valore della decisione e giustificare razionalmente la ricerca di un budget necessario per acquistare la soluzione al suo problema.

Un progetto di comunicazione che sia coerente con le modalità di acquisto e che segua il processo decisionale del cliente non può fare a meno dello sviluppo di una serie di punti di contatto con il cliente che siano concordi con i suoi processi decisionali durante l’intera lunghezza il ciclo di acquisto.

Affinché questo processo possa essere sviluppato adeguatamente è necessario sviluppare una architettura della comunicazione congrua ed uniforme alle domande ed aspettative del cliente.

In particolare, è necessario acquisire informazioni su:
* Come il cliente prende le decisioni.
*Quali informazioni sono necessarie perché il cliente sia capace di fare una scelta di acquisto informata.
* Quali ostacoli può incontrare durante le varie tappe del percorso di acquisto.

Acquisire questo genere di informazioni non è sempre semplice o intuitivo. La qualità delle informazioni ottenute attraverso i classici strumenti di indagine “formale”, raramente raggiungono la profondità di contatto che è possibile ottenere con il contatto diretto e genuino con i clienti. Questo processo richiede tempo, empatia per il cliente ed i suoi processi decisionali ed emotivi, ed il desiderio sincero di entrare in contatto con il cliente.

Una volta acquisite le informazioni, la cura nel creare dei punti di contatto significativi con il cliente dovrà tenere conto di come le diverse tipologie di cliente affrontano l’acquisto. A questo punto, l’elemento più complesso della creazione di un sistema di comunicazione multistadio non consiste tanto nella razionalizzazione dei mezzi e dei contenuti utilizzati per la comunicazione, quanto piuttosto nella sua umanizzazione: adattare le strategie e tattiche utilizzate in funzione della particolarità del singolo cliente.

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Molte delle difficoltà del marketing sono legate alla tempistica e quindi anche alle priorità. Per intraprendere una iniziativa o un piano di marketing è necessario capire a chi è rivolto, come farlo, con quali strumenti e, per ultimo, ma non per questo meno necessario, quando farlo.

Eppure esiste una attività del marketing, spesso negletta, forse perché in apparenza non è “sexy” e non suscita altrettanta eccitazione. Acquisire intelligenza competitiva.

Acquisire, ma forse si potrebbe meglio dire conquistare intelligenza competitiva significa ottenere informazioni sui clienti, sui passati clienti, sul mercato e sui trend che possono influenzarlo e sulla concorrenza:

* Conoscere i propri clienti ed il mercato o il settore in cui questi operano.
* Sapere i loro problemi e come questi influenzano la loro vita o la loro attività/industria.
* Scoprire come i concorrenti stanno affrontando il mercato e le loro strategie visibili.
* Identificare come i concorrenti stanno adattando le loro strategie al mercato in mutamento.
* Comprendere quali problemi stanno tormentando i clienti e quali nuove situazioni potrebbero affacciarsi a breve.

E’ vero, non c’è nulla di eccitante in questo lavoro, per niente. Eppure, per quanto possa apparire noioso e, in molti casi, superfluo, è importante. E’ essenziale perché qualunque iniziativa di marketing intrapresa senza le dovute informazioni, senza un’idea chiara di come verrà accettata e interpretata dai clienti, è destinata, quasi inevitabilmente, al fallimento.

Ho visto una inserzione a tutta pagina in un quotidiano fatta da una impresa che ha al massimo un centinaio di clienti in tutta l’isola. Hanno pagato migliaia di euro per una singola uscita con l’idea speranzosa che qualcuno dei cento possibili clienti prendesse in mano il telefono per chiamarli. Che spreco di mezzi!. Ah, mi correggo….questo è Brand Advertising…non deve produrre risultati,  che è come dire: “ Ecco i soldi! Il nostro budget per quest’anno.  Da quale finestra vogliamo gettarli?”

E’ vero, molte imprese sono affette dalla paralisi dell’agire. Ci sono tante opzioni, tanti strumenti e possibilità tra le quali scegliere e talvolta questa molteplicità di possibilità conduce all’inazione: piuttosto che sbagliare non si fa nulla.

L’altra alternativa è l’azione insensata, impulsiva, magari perché motivata dalla moda o dal nuovo strumento di marketing. Talvolta produce risultati, ma la maggior parte delle volte l’iniziativa è un fallimento.

L’altra possibilità è data da una decisione di marketing supportata dall’ acquisizione di intelligenza competitiva. E’ meno immediata e più laboriosa, ma stai pur certo che porta a risultati superiori (e misurabili).

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Un  professionista, di norma viene ingaggiato per risolvere dei problemi

Il primo livello della leadership è collegato alla soluzione generale che può essere data al problema. Se ci fa male un ginocchio, il nostro primo pensiero è quello di investigare l’area generale del problema. Si tratta di un dolore muscolare oppure è di origine articolare? Queste domande iniziali di orientamento ci servono ad inquadrare il problema ed incasellarlo in modo da poterci avvicinare alla soluzione, interpellando il giusto specialista.

Lo stesso processo accade quando un potenziale cliente intraprende la  ricerca di una soluzione per un problema. La prima fase ha un carattere di autodiagnosi. Se questo è possibile, si cerca di capire l’origine del problema. Il passo immediatamente successivo è spesso quello della ricerca autonoma di una soluzione: “vediamo se riesco a sistemare questo….. da solo”.

E’ utile notare come questi due processi e le abilità collegate, presuppongono la capacità di diagnosticare autonomamente il problema. Si cerca di comprendere quello che lo ha causato e viene creata un’idea almeno generale dell’area alla quale il problema appartiene. Non è sempre così. Un possibile acquirente non è sempre capace di scegliere autonomamente il tipo di soluzione adatta a risolvere il suo problema. Per riuscire ad inquadrare con successo l’area generica o la categoria alla quale rivolgersi, un cliente ha necessità di un livello di comprensione del problema che non sempre è facilmente accessibile.

Questa area, quella della “soluzione generale”, è il primo livello dove deve essere fortemente esercitata la leadership ed un marcato vantaggio competitivo  dell’attività professionale. Il primo livello di ricerca implica per il cliente che, se il ginocchio duole, e considerati i vari  tentativi vani di risolvere il problema con i farmaci generici, la soluzione migliore è quella di rivolgersi ad un “ginocchiologo”, l’esperto dei problemi del ginocchio.

Il nostro “ginocchiologo” è la risposta alla richiesta di una soluzione rapida al problema. Il passo successivo che il cliente idealmente potrebbe percorrere implica una ulteriore risposta alla domanda consequenziale: ” Quale ginocchiologo?”

Questi due interrogativi sono esemplificativi di due livelli differenti e, in diverso modo, essenziali  che devono necessariamente essere coperti dalla comunicazione di marketing.

Se decidiamo di osservare questa modalità di acquisto con lo sguardo del cliente, possiamo notare che la soluzione particolare (il servizio offerto dal singolo professionista o lo studio) può essere acquistato solo dopo che il cliente ha acquistato –a livello intellettuale- la prima soluzione, quella generale. Le implicazioni della mancata o incompleta copertura di questi due punti sono evidenti:

* Nel contesto del posizionamento dell’attività professionale, dimostrare l’importanza della soluzione generale al problema senza argomentare approfonditamente il “perché noi”,  ha un significato preciso: educare i clienti per poi spedirli ad acquistare dalla concorrenza. Per quanto questo possa sembrare strano, è abbastanza comune vedere argomentazioni forti e condivisibili sull’importanza di un servizio o di una soluzione che divengono deboli quando si tratta di comunicare al cliente la particolarità del proprio servizio.

* La forza della argomentazione e la dimostrazione dell’unicità del servizio offerto (la soluzione speciale) diviene tanto più importante quanto più il cliente si avvicina alle fasi finali del ciclo di acquisto. In queste fasi è altamente probabile che altri concorrenti siano parte della rosa di candidati in competizione tra loro per l’acquisto. Perdere questa opportunità di affermare la propria unicità significa, quasi certamente, ridurre al lumicino le proprie possibilità di successo.

* Una leadership efficace nella comunicazione e nel marketing dei servizi presuppone una presenza  costante ed una serie di attività di tipo informativo ed educativo che agiscano su entrambi i livelli.

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