Molte delle difficoltà del marketing sono legate alla tempistica e quindi anche alle priorità. Per intraprendere una iniziativa o un piano di marketing è necessario capire a chi è rivolto, come farlo, con quali strumenti e, per ultimo, ma non per questo meno necessario, quando farlo.

Eppure esiste una attività del marketing, spesso negletta, forse perché in apparenza non è “sexy” e non suscita altrettanta eccitazione. Acquisire intelligenza competitiva.

Acquisire, ma forse si potrebbe meglio dire conquistare intelligenza competitiva significa ottenere informazioni sui clienti, sui passati clienti, sul mercato e sui trend che possono influenzarlo e sulla concorrenza:

* Conoscere i propri clienti ed il mercato o il settore in cui questi operano.
* Sapere i loro problemi e come questi influenzano la loro vita o la loro attività/industria.
* Scoprire come i concorrenti stanno affrontando il mercato e le loro strategie visibili.
* Identificare come i concorrenti stanno adattando le loro strategie al mercato in mutamento.
* Comprendere quali problemi stanno tormentando i clienti e quali nuove situazioni potrebbero affacciarsi a breve.

E’ vero, non c’è nulla di eccitante in questo lavoro, per niente. Eppure, per quanto possa apparire noioso e, in molti casi, superfluo, è importante. E’ essenziale perché qualunque iniziativa di marketing intrapresa senza le dovute informazioni, senza un’idea chiara di come verrà accettata e interpretata dai clienti, è destinata, quasi inevitabilmente, al fallimento.

Ho visto una inserzione a tutta pagina in un quotidiano fatta da una impresa che ha al massimo un centinaio di clienti in tutta l’isola. Hanno pagato migliaia di euro per una singola uscita con l’idea speranzosa che qualcuno dei cento possibili clienti prendesse in mano il telefono per chiamarli. Che spreco di mezzi!. Ah, mi correggo….questo è Brand Advertising…non deve produrre risultati,  che è come dire: “ Ecco i soldi! Il nostro budget per quest’anno.  Da quale finestra vogliamo gettarli?”

E’ vero, molte imprese sono affette dalla paralisi dell’agire. Ci sono tante opzioni, tanti strumenti e possibilità tra le quali scegliere e talvolta questa molteplicità di possibilità conduce all’inazione: piuttosto che sbagliare non si fa nulla.

L’altra alternativa è l’azione insensata, impulsiva, magari perché motivata dalla moda o dal nuovo strumento di marketing. Talvolta produce risultati, ma la maggior parte delle volte l’iniziativa è un fallimento.

L’altra possibilità è data da una decisione di marketing supportata dall’ acquisizione di intelligenza competitiva. E’ meno immediata e più laboriosa, ma stai pur certo che porta a risultati superiori (e misurabili).

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Un  professionista, di norma viene ingaggiato per risolvere dei problemi

Il primo livello della leadership è collegato alla soluzione generale che può essere data al problema. Se ci fa male un ginocchio, il nostro primo pensiero è quello di investigare l’area generale del problema. Si tratta di un dolore muscolare oppure è di origine articolare? Queste domande iniziali di orientamento ci servono ad inquadrare il problema ed incasellarlo in modo da poterci avvicinare alla soluzione, interpellando il giusto specialista.

Lo stesso processo accade quando un potenziale cliente intraprende la  ricerca di una soluzione per un problema. La prima fase ha un carattere di autodiagnosi. Se questo è possibile, si cerca di capire l’origine del problema. Il passo immediatamente successivo è spesso quello della ricerca autonoma di una soluzione: “vediamo se riesco a sistemare questo….. da solo”.

E’ utile notare come questi due processi e le abilità collegate, presuppongono la capacità di diagnosticare autonomamente il problema. Si cerca di comprendere quello che lo ha causato e viene creata un’idea almeno generale dell’area alla quale il problema appartiene. Non è sempre così. Un possibile acquirente non è sempre capace di scegliere autonomamente il tipo di soluzione adatta a risolvere il suo problema. Per riuscire ad inquadrare con successo l’area generica o la categoria alla quale rivolgersi, un cliente ha necessità di un livello di comprensione del problema che non sempre è facilmente accessibile.

Questa area, quella della “soluzione generale”, è il primo livello dove deve essere fortemente esercitata la leadership ed un marcato vantaggio competitivo  dell’attività professionale. Il primo livello di ricerca implica per il cliente che, se il ginocchio duole, e considerati i vari  tentativi vani di risolvere il problema con i farmaci generici, la soluzione migliore è quella di rivolgersi ad un “ginocchiologo”, l’esperto dei problemi del ginocchio.

Il nostro “ginocchiologo” è la risposta alla richiesta di una soluzione rapida al problema. Il passo successivo che il cliente idealmente potrebbe percorrere implica una ulteriore risposta alla domanda consequenziale: ” Quale ginocchiologo?”

Questi due interrogativi sono esemplificativi di due livelli differenti e, in diverso modo, essenziali  che devono necessariamente essere coperti dalla comunicazione di marketing.

Se decidiamo di osservare questa modalità di acquisto con lo sguardo del cliente, possiamo notare che la soluzione particolare (il servizio offerto dal singolo professionista o lo studio) può essere acquistato solo dopo che il cliente ha acquistato –a livello intellettuale- la prima soluzione, quella generale. Le implicazioni della mancata o incompleta copertura di questi due punti sono evidenti:

* Nel contesto del posizionamento dell’attività professionale, dimostrare l’importanza della soluzione generale al problema senza argomentare approfonditamente il “perché noi”,  ha un significato preciso: educare i clienti per poi spedirli ad acquistare dalla concorrenza. Per quanto questo possa sembrare strano, è abbastanza comune vedere argomentazioni forti e condivisibili sull’importanza di un servizio o di una soluzione che divengono deboli quando si tratta di comunicare al cliente la particolarità del proprio servizio.

* La forza della argomentazione e la dimostrazione dell’unicità del servizio offerto (la soluzione speciale) diviene tanto più importante quanto più il cliente si avvicina alle fasi finali del ciclo di acquisto. In queste fasi è altamente probabile che altri concorrenti siano parte della rosa di candidati in competizione tra loro per l’acquisto. Perdere questa opportunità di affermare la propria unicità significa, quasi certamente, ridurre al lumicino le proprie possibilità di successo.

* Una leadership efficace nella comunicazione e nel marketing dei servizi presuppone una presenza  costante ed una serie di attività di tipo informativo ed educativo che agiscano su entrambi i livelli.

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La lunghezza del ciclo di acquisto nel marketing dei servizi, la sua intrinseca complessità ed i fattori “relazionali” che ne sono alla base, non rendono questo compito agevole. E’ vero che alcune attività sono di più semplice misurazione e tracciabilità, ma altre tendono a sfuggire ad un controllo preciso. Questo naturalmente non esime dalla necessità di acquisire informazioni sui risultati ottenuti dalle varie attività.

Misurare l’efficacia delle strategie utilizzate implica l’abilità di tenere sotto controllo fattori oggettivi e soggettivi. Ecco alcuni punti che possono risultare utili alla creazione di una cultura della misurazione:

1) Il primo punto, e probabilmente il più importante, è quello relativo alla creazione di un calendario di marketing. Registrare con cadenza giornaliera, settimanale e mensile le attività svolte, i risultati attesi e quelli effettivamente realizzati, è un ottimo punto di partenza, semplice ed economico da mettere in pratica.

E’ vero, alcune attività si prestano più facilmente ad essere misurate rispetto ad altre,  ma, nell’ottica del marketing dei servizi, l’elemento che è davvero importante da considerare è l’impatto a medio lungo termine delle iniziative di marketing. Se pensiamo di organizzare un seminario introduttivo, giusto per fare un esempio, e questo registra quaranta partecipanti, dei quali tre divengono immediatamente clienti, il calcolo dell’efficacia del  corso è istantanea.

Ma se la comunicazione con i restanti partecipanti continua anche dopo il corso, sempre tenendo a mente il nostro esempio,  si potrebbe sperimentare il fatto che negli otto mesi successivi al seminario altri partecipanti si trasformino in clienti. A questo punto, l’impatto globale del seminario e della comunicazione successiva è ancora più evidente. Cosa accade nei dodici /diciotto mesi successivi? Dei rimanenti partecipanti al corso, esiste la possibilità che qualcuno di loro divenga cliente? Hanno parlato con i loro colleghi del corso? Hanno generato referenze?  Esistono dei risultati indiretti ma sostanziali che sono stati registrati nei mesi successivi?

2)  Essere costanti e persistenti nel riportare i risultati ottenuti, acquisire l’abitudine di registrare regolarmente i contatti con i clienti, le proprie impressioni e l’andamento della relazione, scoprire come i clienti sono arrivati e perché ci hanno scelto, sono elementi  che divengono utili ad una valutazione oggettiva e soggettiva della qualità delle iniziative di marketing che sono state intraprese nel corso degli anni.  Ormai esistono numerosi software per la gestione dei contatti che possono rendere questo lavoro di inserimento, aggiornamento e ricerca dei dati semplice e facilmente accessibile.

3) Sistematizzare le attività di marketing e comunicazione. I contatti divengono clienti attivi attraverso un processo casuale, oppure esiste un processo strutturato? Come viene effettuata le scelta sulle opportunità che hanno più possibilità di trasformarsi in clienti? Scrivere le procedure di comunicazione e le strategie di contatto, verificando cosa funziona ed in quali condizioni, è un elemento importante della misurazione.

Purtroppo spesso accade che  le procedure di contatto con i clienti siano affidate più all’umore del giorno che ad una pianificazione accurata. Per riprodurre un elemento o un processo che è stato capace di generare un cliente o un contratto importante è indispensabile dissezionare la sequenza di contatto e di comunicazione utilizzata nelle sue parti essenziali. Se questi procedimenti sono lasciati al caso e non vengono standardizzati, risulterà molto difficile intervenire per migliorarli ed ottimizzarli.

4) Controllare le sinergie. Le strategie di contatto che si concretizzano nella creazione di nuovi clienti sono spesso il prodotto dell’utilizzo di più strumenti (o tattiche) utilizzate in modo coordinato. Scoprire quale combinazione è vincente per un particolare target clienti permette di riprodurre e ottimizzare i risultati ottenuti.

6) Ottimizzazione continua. Un piccolo cambiamento, la modifica di una presentazione o di un testo o la sequenza di contatti utilizzata nel corso di una negoziazione complessa, possono produrre un grosso cambiamento nell’efficacia globale delle strategie utilizzate. Istituire dei sistemi di misurazione per scoprire cosa realmente funziona e come funziona possono essere un grosso stimolo a migliorare ulteriormente l’efficacia dei vari strumenti utilizzati per il marketing.

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Guadagnare l’attenzione di un potenziale cliente

L’idea che una serie di frasi preconfezionate possa condurre magicamente alla creazione di clienti desiderosi di acquistare, è dura a morire. Questa opinione, spesso è supportata dal desiderio di una scorciatoia,  un sentiero privilegiato che faciliti l’arduo compito di usare il telefono come strumento di marketing.

In un altro articolo ho descritto più in dettaglio la distinzione tra telemarketing e teleselling. Qui vorrei analizzare  come il telefono possa essere usato efficacemente, e perché uno script preconfezionato crea più danni che benefici, specialmente quando l’obiettivo è il marketing di beni o servizi complessi. Per fare questo, è necessario delineare alcune distinzioni fondamentali.

1) La classica telefonata che riceviamo nelle nostre abitazioni, quasi sempre nei momenti sbagliati, non può essere presa come esempio su cui creare una struttura efficace per una apertura comunicativa. Le ragioni sono diverse:

* Il servizio o prodotto offerto è facilmente identificabile e conosciuto (vini, abbonamenti telefonici o tv, ecc ecc.)
* Chi riceve la telefonata viene messo in condizione di decidere (e accettare un contratto) direttamente nel corso della telefonata. Questo è impossibile per la maggior parte delle transazioni di marketing per beni di un certo valore.

2) Coloro che sono costretti ad usare  uno script perché gli è stato specificamente imposto,  sanno che non possono allontanarsi dalle linee guida descritte.

3) L’interlocutore, colui che effettivamente riceve la telefonata, è capace di identificare nella maggioranza dei casi se chi sta chiamando sta leggendo o ripetendo uno script a memoria. Qualunque persona con un minimo di acume riesce a riconoscere (dal tono e dalle inflessioni di voce) se chi parla sta seguendo un percorso predefinito.

4) Quando percepiamo che chi ci sta chiamando ripete un discorso preconfezionato, automaticamente viene inserito nella categoria del venditore (leggi  anche rompiballe) con l’effetto collaterale di  generare sospetto, resistenze e l’insorgenza del desiderio di rendere la conversazione il più breve possibile.

Questi sono solo alcuni dei punti essenziali. Si potrebbe continuare ancora per molto. Ma ci preme sottolineare  che gran parte degli approcci telefonici falliscono  proprio perché gli errori commessi ricadono in una o più di queste categorie.

Al contrario, Il punto fondamentale di un corretto utilizzo del telefono per il marketing dei servizi o anche nel business to business, consiste nel delineare correttamente:

* Come l’uso del telefono è coordinato con le altre iniziative di marketing.

* L’obiettivo della telefonata. Nel caso del marketing dei servizi  o nel Business to Business la chiamata non ha mai come scopo quello di ottenere una vendita, ma:
- Aprire una conversazione o esplorare la possibilità di connettersi con l’interlocutore.

-Proseguire una comunicazione iniziata con altri strumenti.

-Esplorare la possibilità di avvicinare la conversazione con un incontro di persona.

E’ ovvio a questo punto che il modello robotizzato dettato dallo script non può che essere inutile in situazioni come quelle descritte. Se l’obiettivo desiderato è quello di instaurare o proseguire una conversazione “umana”, frasi fatte, formule magiche o trucchi verbali, hanno come unico effetto quello di vedersi chiudere una porta che, magari grazie ad una precedente comunicazione corretta, era stata dischiusa.

Questo modello di comunicazione è chiaramente opposto, nella teoria e nella prassi, alla comunicazione unilaterale e impositiva dello script per il telemarketing. Se l’ obiettivo è quello di dimostrare valore, creare attenzione per una possibile soluzione o cementare una relazione ancora nelle sue fasi iniziali, affidarsi a un protocollo rigido e disumano risulta controproducente e porta a scarsi risultati.

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Ti lascio per Fred!
Quando il cliente va via ed interrompe la relazione con il suo fornitore preferito, è quasi sempre un fulmine a ciel sereno. I segnali sottili che preludono alla fuga del cliente vengono riconosciuti raramente. Un po’ come accade nelle relazioni, l’abbandono spesso ha scarso o nessun preavviso. L’unica differenza sostanziale può essere ravvisata nell’essenza stessa della relazione fornitore/cliente, lo squilibrio.

La relazione con il cliente è spesso squilibrata. L’impresa ha quasi sempre più bisogno del cliente di quanto il cliente abbia bisogno di lei. Le strategie sviluppate per guadagnarne la fiducia, nella maggior parte dei casi rientrano nella categoria della gratifica. Regali, incentivi, sconti e offerte speciali hanno lo scopo di invogliare il cliente a rimanere leale, facendo leva sul meccanismo della reciprocità.

Eppure i clienti che vanno via non restituiscono mai i doni ricevuti. Abbandonano il campo quasi sempre in silenzio.

A  volte l’infedeltà è una diretta responsabilità dell’impresa. Si abbassano gli standard di servizio al cliente, il lavoro non viene fatto come in passato, oppure la causa di tutto è il semplice lassismo.

L’adescamento del cliente.
Altre volte il tradimento accade come diretta conseguenza della lusinga. Questo è un vero campo minato. Il fatto che le altre attività sul mercato cerchino di accaparrarsi i clienti, è  spesso sottovalutato. Proprio i clienti più fidelizzati, coloro che hanno  acquistato per più tempo e per importi superiori alla media sono le prede più ambite. Proprio per questa ragione, dare per scontata la fidelizzazione del cliente potrebbe risultare un errore costoso e difficilmente riparabile.

Questi clienti “preziosi” sono un assetto valido ed importante per l’azienda. Per mantenerli tali, sono necessarie strategie preventive per evitare che vengano inavvertitamente“scippati” dalla concorrenza.
L’errore più comune consiste proprio nel considerare infrangibile la relazione con il cliente quando, magari proprio in questo momento, un concorrente sta mettendo in opera delle iniziative per conquistarlo.

La probabilità che un cliente venga spontaneamente a raccontarti  su come i tuoi concorrenti lo stiano corteggiando è tutto sommato remota.  E’  probabile che il cliente si limiti ad ascoltare, almeno in una fase iniziale, queste proposte. Se l’offerta è particolarmente allettante è ragionevole che un giorno o l’altro,  dica “sayonara” e svanisca nel nulla.

Le misure necessarie per controbattere questa minaccia di adescamento devono essere necessariamente preventive e dirette.

* Prevenire è importante prendendo come punto di partenza la consapevolezza che la concorrenza ha il medesimo tuo interesse ad accaparrarsi clienti chiave che sono fedeli  nel tempo.

* Intraprendere azioni dirette significa che la conoscenza della situazione del cliente  e dei suoi orientamenti per il futuro difficilmente possono essere sintetizzati dalle risposte ad un semplice questionario di soddisfazione o di feedback.

Alla domanda “Sei soddisfatto/a del livello e qualità dei nostri servizi?” raramente troverai un cliente che ti risponderà: “ Per ora si. Sto valutando l’impresa x perché mi vuole fare risparmiare il 30%. Quasi quasi vi faccio fare un’asta al ribasso”. Avere risposte sincere dai clienti è un lavoro potenzialmente “scomodo”. C’è il rischio di ricevere risposte oneste e veritiere. Ma questo è possibile solo instaurando una comunicazione aperta e paritaria, parlando – realmente – con i clienti.

Questo a volte può creare disagio, ma d’altra parte…funziona!

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Una negoziazione complessa per un progetto importante

Le sensazioni  e le emozioni che il cliente si ritrova ad affrontare potrebbero essere le più diverse, sia “positive” che “negative”. Possono includere eccitazione ansia, paure e resistenze.

Genericamente parlando, l’imprenditore o il professionista ha quasi sempre una visione positiva dell’intera negoziazione. L’obiettivo verso il quale si tende ad arrivare implica una sorta di vittoria: ottenere l’accordo con il cliente. Allo stesso tempo, focalizzarsi sul successo e solo su quello può avere come effetto collaterale una specie di miopia, l’abilità di percepire le emozioni e gli stati attraversati dal cliente.

Non è un caso che molti corsi, specialmente quelli di vendita, sono focalizzati principalmente sulla motivazione. L’idea che sostiene questo concetto è che, una persona entusiasta, passionale, sia capace di contagiare in positivo il cliente.

E’ facile osservare questo comportamento negli operatori di telemarketing. Quando ti chiamano, nei momenti più impensabili nel confort della tua casa, hanno sempre un tono eccitato. Purtroppo non si rendono conto che:

* Non c’è nulla, ma proprio nulla di eccitante in una nuova tariffa o operatore telefonico.
* Quando sentiamo un tono particolarmente esaltato realizziamo automaticamente di parlare con un venditore.

Un modello di marketing e comunicazione maturo comporta quindi la consapevolezza che il cliente attraversi situazioni emozionali altalenanti. Di fronte a questo sono possibili diversi comportamenti, in funzione della scuola di pensiero che si sceglie di seguire.

Gli adepti della motivazione decideranno di ignorare i messaggi di feedback inviati dal cliente. Nei momenti di dubbio o resistenza sperimentati dal cliente, sceglieranno di incentivare il tono della comunicazione, credendo, in questo modo, di stimolare in positivo il cliente.

Chi è mosso dal desiderio di comprendere e assecondare gli stati emotivi del cliente agirà in maniera differente:

* Saprà, innanzitutto che i vari momenti, anche quelli apparentemente negativi, sono parte integrante della complessità del percorso, e li accetterà come tali,  evitando di negarli o nasconderli.

* Avendo una piena conoscenza dei vari stadi del ciclo di acquisto e delle emozioni corrispondenti, pianificherà in anticipo una strategia per aiutare il cliente.

* Si doterà degli strumenti necessari per supportare il cliente nelle varie fasi del processo decisionale. (testimonianze dei clienti, casi di studio, materiali informativi /educativi).

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I dubbi e le obiezioni del cliente, i rimandi ed i mancati appuntamenti spesso sono originati dal potenziale acquirente che si ritrova a prendere una decisione fuori dalla sua zona di confort. L’eventuale suo allontanamento in questi casi, risponde spesso all’esigenza di “distaccarsi” per ritrovare l’equilibrio necessario affinché la sua scelta sia  accettabile e coerente dal punto di vista emozionale.

E’ ragionevole considerare che le scelte d’ acquisto complesse non vengono mai compiute di punto in bianco. Piuttosto, una scelta importante è costituita da una serie di micro-scelte e cambiamenti comportamentali, di opinione e mutamenti emozionali che rendono l’acquisto sostenibile.

Ognuna di queste piccole decisioni che conducono a quella finale, comporta inevitabilmente un certo grado di resistenza. Dal punto di vista dell’impresa il problema risiede nel mancato riconoscimento di questi “sobbalzi” sperimentati dai futuri clienti.

Per chi è avvezzo ad un contatto diretto con i clienti, è facile riconoscere, anche solo a livello somatico, i momenti in cui il cliente sperimenta queste difficoltà nel processo decisionale. Quello che il cliente afferma, come lo dice e l’osservazione della postura possono offrire, ad una persona attenta, molteplici indicazioni su come aiutarlo in queste fasi.

Chiaramente, non tutte le decisioni vengono prese durante la presenza di un venditore (commesso, consulente ecc). Al contrario, per acquisti particolarmente impegnativi la decisione è spesso presa “in assenza”.

Entrambi i momenti, “di persona” e “a distanza” sono importanti, perché la scelta decisiva, quella dell’acquisto, possa avvenire con successo. Per questa ragione è necessario supportare il cliente nelle diverse fasi del suo acquisto con differenti strumenti che vengano incontro alle sue difficoltà e dubbi.

Nel passato, una eccessiva fiducia nelle abilità di coloro che erano preposti alla vendita, ha portato a mettere in secondo piano i momenti decisionali eseguiti “fuori dalle mura dell’ufficio o dell’attività”. Con il cambiamento delle modalità di acquisto ed anche grazie  all’utilizzo di internet per acquisire informazioni, sono cambiate le modalità di decisione dei consumatori. Non assecondare questi cambiamenti comporta che inevitabilmente si rimanga indietro, non solo dal lato strettamente economico, ma anche nella comprensione delle abitudini e modalità di acquisto dei clienti.

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E’ un dato di fatto che gli acquirenti, in queste condizioni, modificano il loro comportamento di acquisto ed i criteri di scelta. Le decisioni di acquisto sono più oculate e esiste una maggiore sensibilità al prezzo. E’ facile osservare come questi cambiamenti accomunano sia i mercati “business” che “consumer”.

E’ ragionevole pensare che, in ogni mercato o nicchia , esista comunque una certa percentuale di potenziali clienti che sono alla ricerca di una soluzione. Questa percentuale è diminuita rispetto a qualche anno fa? Sicuramente, ma quello che realmente conta  è considerare il fatto che questi potenziali clienti si approcciano all’acquisto ed alla ricerca di soluzioni in modo differente.

Si può incolpare della crisi il sistema finanziario, oppure il governo, le regioni, ma questo non cambia la situazione di una virgola. Rimane il fatto che alcuni clienti continuano a comprare, in modo diverso, ma continuano a farlo.

Scoprire come i potenziali clienti fronteggiano la crisi, implica comprendere come si sono modificate le loro attitudini di scelta e capire i nuovi criteri che utilizzano per orientarsi nelle loro decisioni di acquisto.

Questa metodologia e processo, se messo in pratica in modo attento e scrupoloso,  conduce a cambiamenti sostanziali nel modo di condurre l’attività.  Le  azioni  che risultano da questo cambio di azione, possono aiutare sia a recuperare clienti che sono in procinto di abbandonare, sia a trovarne di nuovi che, proprio in questo momento stanno cercando soluzioni ai problemi per loro più importanti.

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Mentre gli occhi fissano un punto indefinito della parete bianca,  Marco riflette: “Clienti…devo trovare clienti…  Perché non provare inviando delle lettere ?”

Questo ipotetico scenario potrebbe cambiare, così come gli attori coinvolti.  Ciò che  raramente cambia, è il risultato di una iniziativa che parte con questi presupposti.

La lettera di introduzione ai potenziali clienti spesso ha questa forma:

“Gentile sig. Rossi
Le scrivo questa lettera per informarla che…… i nostri servizi  o prodotti  ecc ecc
Siamo presenti sul mercato da…..”

A questi brevi paragrafi introduttivi in genere viene aggiunta la “classica”  affermazione sulla qualità dei servizi/prodotti offerti, soddisfazione del cliente ecc ecc.

La formulazione di questa lettera può variare, quello che è immutabile è il risultato di questo genere di iniziativa: zero assoluto.

Quando una attività di marketing diretto è programmata con queste modalità il risultato sarà inevitabilmente fallimentare. Al tempo e denaro perso, spesso si aggiungono la frustrazione, la disillusione sul funzionamento del marketing ed un senso generale di scoramento.

Queste iniziative inefficaci sono generate ignorando o dimenticando che:

* Le iniziative a “colpo singolo” funzionano solo in rarissimi casi. In particolar modo  il marketing dei servizi o nel marketing business to business. Aspettarsi che il destinatario della lettera afferri la cornetta del telefono per chiamare o fissare un appuntamento, rasenta la follia. Semplicemente non accade.

* Nel marketing business to business ed anche in quello dei servizi una buona lettera, può avere successo solo se inclusa in una strategia di contatto multistadio ed a lungo respiro. Una lettera, anche se scritta dal miglior copywriter, se non  supportata da una strategia di marketing a lungo termine, non porta a risultati apprezzabili.

* Creare un progetto di marketing diretto è sempre più complesso ed impegnativo di quanto appaia nella fase di ideazione. Scelta e scrittura dei testi, design ed impaginazione, qualità della busta e dei materiali addizionali inclusi nella confezione, sono solo alcuni elementi che, se sottovalutati, possono portare ad una  grande perdita di tempo e denaro.

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Il marketing e la vendita di prodotti o servizi complessi spesso implicano che si abbia a che fare con una molteplicità di figure all’interno dell’azienda alla quale ci si sta rivolgendo. Se, in molti casi, esiste una sola persona che è realmente capace di optare per il “si” oppure rifiutare il progetto proposto, è ugualmente vero che in questa scelta sono quasi sempre coinvolti altri soggetti:

* Persone che sono direttamente coinvolte nella scelta della soluzione proposta
* Persone che saranno coinvolte durante la messa in pratica della soluzione
* Persone che non sono direttamente coinvolte nella scelta o nell’applicazione ma che possono avere un parere determinante sul’acquisto.

Perché la vendita possa accadere è necessario che chi propone il prodotto o il servizio intraprenda differenti conversazioni, a diversi livelli all’interno dell’organizzazione ospite.

Un consulente indipendente che intenda proporre soluzioni di tipo tecnico all’interno di una azienda sufficientemente grande avrà probabilmente come referenti anche persone che si occupano del reparto coinvolto nella situazione.  Ad un livello superiore, il consulente dovrà negoziare con differenti livelli del management sul budget e la spesa necessaria per mettere in pratica la sua soluzione.

Questo lavoro implica differenti livelli di discorso, fatti con persone appartenenti a diversi ruoli.  Il tempo necessario e l’impegno occorrente per portare avanti con successo queste conversazioni a differenti livelli,  è proporzionale al costo ed alla complessità della soluzione proposta.

Ottenere l’approvazione per un progetto complesso comporta l’abilità di  conseguire l’approvazione, il “semaforo verde”  per accedere a livelli superiori di conversazione.

Ottenere successo in una negoziazione complessa può comportare il fatto che, in alcuni casi, persone appartenenti allo staff possano remare contro. L’intervento esterno è percepito come una minaccia. Quando una soluzione (non importa se di tipo tecnico o relativa alle risorse umane) è percepita come un pericolo, è ragionevole aspettarsi delle resistenze nei confronti di chi propone quel determinato cambiamento.

Indirizzare il marketing e la comunicazione in maniera preventiva allo scopo di neutralizzare questa percezione può divenire un compito prioritario da perseguire  insieme alla ricerca di una intesa progettuale con i livelli superiori del management. Dimenticarsi delle altre persone coinvolte a vari livelli nella soluzione, in particolari contesti, può minare alle radici l’esecuzione di una strategia di comunicazione  e marketing efficace, sabotando l’intero progetto o rallentandolo fino all’abbandono definitivo da parte dell’azienda.

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Ogni transazione economica tra cliente ed impresa, ogni acquisto, nasconde dietro di se un certo grado di rischio. In alcuni casi questo rischio è egualmente condiviso tra le parti. Nella maggioranza delle situazioni però,  la bilancia del rischio pende più verso una delle parti coinvolte nella compravendita: in genere il cliente.

La percezione del rischio è misurata principalmente al livello della possibile perdita economica: se compro il bene “x” e non funziona secondo le mie aspettative, il denaro speso è perso.

Se la percezione della perdita di denaro è in molti casi il primo elemento relativo alla percezione del rischio, esistono delle ramificazioni con implicazioni molto più importanti e non limitate  al semplice pericolo di una perdita economica.

* Rischio emozionale
Nelle sue molteplici sfaccettature, il rischio emozionale è presente in numerosi acquisti sia in campo business to business che business to customer. Questa particolare condizione può assumere svariate forme. E’ collegato all’opinione ed eventuale biasimo che altre persone (colleghi, superiori, amici, clienti, parenti) possono rivolgere alla persona che è responsabile per una particolare scelta di acquisto.

In alcuni casi e per alcune professioni il fattore emozionale può essere l’elemento principale che influenza il comportamento di acquisto. Questo può capitare facilmente in molte professioni che instaurano una relazione di aiuto con il cliente (psicologi, medici, ecc) ed anche in alcuni settori della consulenza professionale.

Assumere un professionista dell’aiuto può rappresentare, per alcune personalità, la manifestazione di una certa forma di “debolezza”. Questa percezione può manifestarsi con la difficoltà di selezionare o scegliere il professionista. Spesso questa situazione si complica con  l’emergere di una molteplicità di dubbi o resistenze e/o obiezioni  relative al fatto stesso di utilizzare una risorsa esterna per ottenere la soluzione di un problema “interno” al sistema-cliente.

* Rischio strategico ed operativo
Acquisti e relazioni complesse, come quelli che possono svilupparsi nei settori business to business devono confrontarsi effettivamente con livelli di percezione del rischio solitamente elevati. Decisioni di acquisto complesse possono mettere a rischio l’intera sicurezza ed il futuro di una azienda. La scelta di particolari fornitori, tecnologie e/o macchinari oppure l’acquisizione di metodologie e processi nuovi e innovativi sono solo esempi di elementi che possono essere fonti di rischio reale e percepito da coloro che devono prendere importanti decisioni.

Chiunque sia seriamente determinato a scoprire le leve decisionali ed entrare più in profondità nei meccanismi di scelta interna  dei clienti, non può prescindere da questa analisi del rischio. E’ importante notare come gli strumenti  classici di indagine sul comportamento e feedback del cliente, raramente permettono l’accesso a questo tipo di sapere con i dettagli  e l’onestà necessari per intraprendere azioni di marketing e comunicazione efficaci.

E’ un dato di fatto. La maggior parte dei professionisti odia il marketing e la vendita. Questo d’altronde è un tratto comportamentale che accomuna la maggior parte delle professioni di natura intellettuale.

“Sono bravo, competente e  le mie soluzioni sono ottime…. Perché devo perdere tempo facendo qualcosa come il marketing e/o la vendita che non mi piace e soprattutto non mi si addice ed è fonte di disagio?”

La resistenza al marketing ed all’innovazione è forse una delle cause principali della staticità del mercato dei servizi professionali in Italia. A questo si aggiungono stereotipi errati sul marketing ed una diffusione inefficace delle modalità di comunicazione realmente adatte al marketing dei servizi.  Se poi si aggiunge la scarsa mobilità sociale e l’utilizzo sistematico della cooptazione, si ha un quadro sufficientemente chiaro sull’accesso alle professioni in Italia.

Allo stesso tempo, ci  ritroviamo  circondati da venditori e rappresentanti di ogni genere. Il passaggio di livello effettuato da molti professionisti è quasi automatico: perché non utilizzare un venditore o un procacciatore di affari per trovare clienti per la mia attività? Potrei pagarlo a percentuale sui risultati e in questo modo le spese fisse sono ridotte al minimo. Se l’idea non dovesse funzionare…non perdo nulla.

Questo ragionamento, piuttosto comune, è viziato nella sua applicazione pratica da una  serie di complessità  di fondo, direttamente collegate alla problematicità specifica del marketing e vendita del servizio professionale.

* Il ciclo di acquisto dei servizi professionali è, nella maggioranza dei casi, lungo e complesso. I tempi tra il primo contatto con un potenziale cliente e l’effettiva chiusura della vendita possono variare da  pochi mesi per arrivare a uno o anche due anni.

Trovare un intermediario o venditore che sia capace di attendere per un tempo così lungo è una chimera. Cosi come è estremamente difficile che, in assenza di strumenti di marketing avanzati, questa persona sia capace di aiutare il potenziale cliente durante la sua progressione  nel ciclo di acquisto.

* Delegare a terzi il marketing e la vendita dei servizi professionali è reso ancora più complicato dall’aspetto relazionale del rapporto tra professionista e cliente. Tipicamente la relazione di fiducia tra professionista e cliente si instaura attraverso una serie di contatti ripetuti nel tempo. Questi contatti hanno una natura strettamente personale. La relazione di fiducia viene a crearsi tra chi acquista il servizio e chi lo attua.

Inserire una terza persona sotto forma di venditore o   intermediario, rende la costruzione di questa relazione “incestuosa”. Il professionista trasmette la sua professionalità e l’affermazione di valore al venditore che a sua volta cerca di comunicarla  al futuro cliente.

Secondo questo processo, una volta che il cliente ha maturato la decisione di acquisto, – sposta- il livello della conversazione direttamente con –chi- effettua il servizio. Questo processo  è molto  più macchinoso e complesso nella realtà di quanto possa apparire. Oltretutto occorre considerare che la vendita e negoziazione vera e propria avviene solo ed esclusivamente tra il professionista ed il cliente.

Affinché il processo di marketing dei servizi affidato ad intermediari possa funzionare, è richiesta la presenza di numerosi fattori molto difficili da fare coesistere insieme, tra cui:

* Elevata competenza e professionalità dell’intermediario che deve conoscere impeccabilmente sia la situazione del cliente sia le specifiche del servizio professionale.

* Capacità di nutrire e consolidare la relazione anche per tempi molto lunghi

* Avere a disposizione strumenti, procedure, pratiche e metodologie di marketing ripetibili che siano di supporto alla crescita della relazione.

* Una metodologia per spostare la fiducia creata tra il venditore ed il cliente in direzione del  professionista, quando il potenziale cliente è nelle condizioni di prendere una decisione di acquisto.

E’ chiaro che l’accadimento di  queste condizioni è realmente complesso e non può  essere ottenuto se non con uno studio e sviluppo dettagliato di strategie e piani di marketing  strategico e  operativo. La apparente semplicità del modello di distribuzione dei servizi professionali richiede studio, impegno e risorse che difficilmente possono essere acquisite dall’oggi al domani.

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La strategia (se può chiamarsi tale) del copia ed incolla è un fenomeno che può essere realmente esiziale per i professionisti. Ovviamente non  parlo di imitazione di contenuti, materiali di marketing, ecc. L’imitazione intesa in senso generale può produrre gravi danni a chiunque si occupi di fornire servizi professionali.

Copiare o imitare le strategie di successo a dire il vero, potrebbe essere una cattiva idea anche per altre attività, anche non necessariamente attività di servizio. Un piccolo esempio è sufficiente considerare cosa succede quando piccole imprese cercano di imitare le strategie pubblicitarie delle grosse multinazionali.

Queste società possono permettersi di spendere milioni in pubblicità senza vedere un minimo ritorno economico, anche solo per mantenere e consolidare la loro immagine. Una piccola impresa che fosse desiderosa di percorrere questa strada, si ritroverebbe in bancarotta in men che non si dica.

Il medesimo processo viene in taluni casi seguito da alcune attività professionali che cercano di imitare (qualche volta copiando, altre volte semplicemente ispirandosi) al modo di comunicare dei leader del proprio settore di appartenenza.

Il processo di pensiero è logico, sotto alcuni aspetti anche comprensibile. Loro sono i migliori del campo. Se appaio come loro, potrò competere ad armi pari. Riuscirò ad erodere una parte della loro fetta di mercato e conquistare la mia posizione.

Certo, è semplice. Solo che quella parte di mercato è già occupata (magari da decenni) dal leader che non ha alcuna intenzione di cedere, ed ha risorse disponibili per scuotere  via facilmente questi assalti.

Questo approccio coglie solo parzialmente il modo di approcciarsi alla creazione di una strategia di marketing e comunicazione efficace. Infatti il modello imitativo si limita in genere a studiare l’aspetto più esteriore della comunicazione. Si tenta di riprodurre gli elementi che sono più facilmente accessibili, siti web, brochure, materiali di marketing ecc. In questo schema dell’imitazione del visibile rimangono chiaramente inaccessibili gli elementi che nel tempo hanno reso tali i leader del mercato.

L’effetto finale non è altro che una banale ed inutile contraffazione. E’ banale perché ogni imitazione non può che essere tale. E’ inutile perché mimare l’essenza di qualcosa non garantisce in alcun modo la capacità di  operare e competere come se la si possedesse.

L’alternativa praticabile, forse l’unica percorribile, sostenibile ed ecologica, comporta la padronanza della decostruzione e ricostruzione della leadership.

Decostruire, identificando gli elementi che hanno reso tali le attività leader è un buon passo iniziale.

Ricostruire, o costruire da zero la propria identità professionale, partendo da una analisi delle proprie abilità e passioni, raffrontate con  possibili vuoti di mercato, è il secondo passo.

Questo lavoro è – realmente creativo – Ma è una creatività che non ha nulla a che fare con l’aspetto esteriore o con un nuovo logo o un design innovativo per il sito web. E’ una creatività messa al servizio di cambiamenti sostanziali nel modo di concepire e sostenere l’attività professionale.

Il problema sorge quando lo sguardo rivolto alla ricerca di quella particolarità che potrebbe fare la differenza in un mercato affollato e competitivo viene rivolto nella direzione sbagliata.

Può un commercialista affermare: “Le migliori dichiarazioni dei redditi di tutta la citta”?

Oppure: “Le nostre buste paga non hanno rivali nell’intera provincia”

Chiaramente non è necessario argomentare ulteriormente come questo tipo di affermazioni siano completamente senza senso, se non osservare il loro lato ironico.

Allora, dove è necessario orientare lo sguardo per creare o sviluppare una posizione ed un vantaggio competitivo sostenibile?

La risposta a questa domanda può essere più facilmente disvelata superando il lato “tecnico” e scavando più approfonditamente nel contesto del valore offerto ai clienti.

L’affermazione:” Il nostro servizio è migliore perché.….” contiene numerosi elementi di riflessione e di approfondimento.

In un particolare settore o in una precisa attività professionale emerge chi è capace di argomentare e dimostrare un valore superiore rispetto alla concorrenza.

Il leader in un particolare mercato non fa necessariamente qualcosa di diverso dai concorrenti, semplicemente lo fa meglio.

All’interno della parola “meglio” è rinchiuso il valore che fa la differenza sui competitori nel mercato di riferimento.

All’intero della parola “perché” risiede il secondo elemento essenziale: l’argomentazione. Parlare (o scrivere) di caratteristiche, vantaggi o benefici non è affatto la stessa cosa che argomentare sul valore offerto ai propri clienti.

Come spesso accade, anche in questo non esiste una taglia che si adatti a tutte le attività professionali. Ciò significa che il lavoro di ricerca sul “fare meglio dei competitori” e “perché lavoriamo meglio”con cui rinforzare la propria posizione sul mercato non sempre sia facile e/o intuitivo.

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Coloro che utilizzano abitualmente l’email per mandare Newsletter, Dem e/o messaggi informativi sanno per esperienza che aggiungere un certo livello di personalizzazione nelle email può contibuire a migliorare le risposte da parte dei destinatari. Alcuni studi made in Usa hanno quantificato che con la personalizzazione delle email è possibile ottenere risultati anche superiori del 400% nelle aperture delle email.  Ottimo, dico io.

Qualche sapientone al di qua dell’oceano ha approfittato di questo studio affinandolo con la “Formula del culturista” -> se uno è buono, quattro è meglio.
Un’amica mi ha inviato una newsletter promozionale che è un’otttimo esempio di questa sper-personalizzazione. In questa email il nome del ricevente viene ripetuto letteralmente decine di volte all’interno della email. Quasi una volta in ogni paragrafo.

Ovviamente l’effetto di una comunicazione condotta in questo modo è opposto a quello che si desiderava ottenere. La presenza del nome del destinatario della email nelle prime righe o nell’oggetto dell’ email può essere considerato un modo carino e garbato di rendere la comunicazione più personale. Ripetere senza decenza il nome più e più volte non  solo è noioso e stupido, ma diviene addirittura offensivo.

Questo modo di agire, piuttosto che essere persuasivo appare al lettore come una (non tanto velata) presa per il culo. Ricordo come alcuni anni fa ho sperimentato la stessa sensazione parlando con un venditore. Ogni due o tre frasi ripeteva: “Vede dottore….” “Volevo dirle dottore che…”. “Sa Dottore che..”

Chiaramente io non sono il tipodi persona che si sente lusingato dall’essere chiamato dottore a ripetizione. Sicuramente altre persone, probabilmente difettose di autostima hanno una risposta positiva nell’essere chiamati a raffica con il loro nome o titolo.

Per il restante universo….Personalizzare ok, ma con moderazione.