E’ anche possibile il fatto che alcuni dei risultati “indiretti” di iniziative di marketing consistenti, prolungate nel tempo e accuratamente eseguite, abbiano un valore superiore al primo risultato “tangibile” e evidente dell’iniziativa.

Uno degli obiettivi più apprezzabili,  per fare un esempio, di buone pratiche di marketing e comunicazione, consiste nel  guadagnare la fiducia del cliente e allo stesso tempo, fidelizzarlo. E’ chiaro  che non è possibile ottenere la completa  fiducia dal cliente al momento del primo acquisto. Ma è ugualmente corretto affermare  che è  necessario un certo grado di fiducia perché il cliente possa acquistare la prima volta da un fornitore.

Lo stesso ragionamento  può essere applicato alla fidelizzazione del cliente. Ottenere la fiducia dell’acquirente  e costruire con lui una relazione preferenziale non è un risultato che si ottiene automaticamente attraverso una “campagna marketing” o un programma di fidelizzazione. E’ più corretto affermare che un buon servizio/prodotto abbinato al giusto atteggiamento con il cliente, condito con un marketing efficace ed onesto, conduca anche a guadagnare la fiducia e la fedeltà del cliente.

E’ utile ed istruttivo paragonare lo sviluppo della fiducia e della fedeltà alla creazione di un rapporto di amicizia. L’amicizia è qualcosa che emerge, non attraverso un processo di creazione deliberato,  ma è l’effetto di  un interscambio di valori, idee, passioni e visioni del mondo. L’amicizia non è un prodotto diretto ma una piacevole conseguenza che semplicemente accade.

Se uno sconosciuto  si presentasse a noi esordendo con frasi come: “Vorrei diventare tuo amico”, oppure “Perché non diventiamo amici?”, probabilmente ci ritrarremmo, colpiti e forse anche turbati dall’insolita richiesta. Eppure  forse si otterrebbe  il medesimo effetto rivolgendosi ai clienti con frasi come: “Vorrei che tu avessi più fiducia in me (o nei miei prodotti/servizi)” oppure anche: “ Vorresti essere fedele a me e solo a me?”.

Amicizia, fedeltà e fiducia sono “contraccolpi” positivi di azioni compiute adeguatamente e con coerenza,  sorrette e nutrite dal giusto atteggiamento mentale.  Agire in modo consistente e coerente con i valori condivisi dal cliente, produce risultati secondari e positivi, nel marketing così come nella vita.

Ricordo bene alcune esperienze vissute anni fa durante i miei primi approcci con l’escursionismo ed il trekking. L’obiettivo della camminata era chiaro.  A tratti, lateralmente rispetto al sentiero tracciato, spesso si intravedeva un’invitante scorciatoia che sembrava un invito ad accorciare la scarpinata. Come molti, ho abbandonato il sentiero battuto per seguire quella traccia esile. Dopo vari tentativi invariabilmente e dolorosamente, scoprivo che quella che appariva come una scorciatoia, in realtà non era altro che un sentiero percorso dai cinghiali durante il loro peregrinare. Un sentiero che, immutabilmente si riduceva ad un minuscolo passaggio aperto nell’ intreccio della vegetazione spinosa. Un varco  che solamente un essere ben più corazzato di me avrebbe potuto percorrere.

Il percorso del business è lastricato di scorciatoie, o presunte tali. Una delle più comuni si manifesta nel tentativo di comunicare il valore aziendale. Tante energie vengono spese allo scopo di ottenere una breve frase che riassuma in un concetto chiave l’intero valore dell’azienda e riesca a “colpire” il potenziale cliente.

Eppure, spesso questa ricerca di semplificazione del valore ha un effetto controproducente. Nel tentativo di riassumere, comprimere e liofilizzare i principi chiave che costituiscono il reale valore fornito dall’azienda al cliente, spesso si perde qualcosa. Talvolta si perde molto di più.

L’idea che sta alla base della semplificazione del valore è quella di agevolare la comprensione delle attività e dei servizi ad un maggior numero possibile di potenziali clienti. Eppure in taluni casi la complessità del servizio offerto è una delle ragioni che ne sostengono il vantaggio competitivo. Allora, perché cercare di semplificare qualcosa che è naturalmente complesso?

La convinzione che sostiene questo modo di pensare ed agire spesso è l’idea che se il cliente capisce  esattamente il nostro valore, sarà  più facile valutare ed acquistare. Ora, se questo è assolutamente accettabile, la scorciatoia, la semplificazione non è sempre il modo migliore per raggiungere questo obiettivo.

Idealmente, cercare scorciatoie che dimostrino e argomentino il valore aziendale rappresenta una possibilità di accelerare il ciclo di acquisto e permettere al cliente di comprare più velocemente. Eppure  allo stesso tempo si ha la consapevolezza che acquisti complessi, cioè quelli che comportano una serie di decisioni e scelte maturate in periodo di tempo più o meno lungo, hanno bisogno di una certa fase di “maturazione”.

Cercare di accelerare la “digestione” del valore non è un processo che può funzionare sempre. Talvolta la semplificazione significa anche una banalizzazione di quanto offerto. Altre volte il tentativo di riassumere in maniera sintetica il valore offerto al cliente impedisce a quest’ultimo la possibilità di metabolizzare  quei mutamenti di percezione che possono portarlo ad accettare il cambiamento che è connesso ad un acquisto importante. Ogni acquisto importante è il risultato di un cambiamento di percezione sul valore.

Spesso, in particolar modo per servizi e prodotti complessi il valore è estremamente connesso alla complessità. La fretta connessa alla semplificazione conduce inevitabilmente alla banalizzazione. La ricerca di una scorciatoia per cercare di ottenere risultati più velocemente conduce sul sentiero spinoso della mediocrità.

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Molti professionisti, da diversi anni a questa parte, hanno iniziato ad utilizzare newsletter (elettroniche o cartacee)  come strumento per rimanere in contatto con i loro clienti. Non c’è alcun dubbio sulla bontà dell’idea di  mantenere il contatto con i clienti, e allo stesso tempo, aggiungere valore in questo processo. Per raggiungere questo scopo, una sequenza di contatti ripetuti con i clienti  è un elemento essenziale, utile sia per aumentare il portafoglio clienti, sia per fidelizzarlo.

Uno degli errori più comuni che si possono riscontrare in questo processo è quello di dare uno spazio esclusivo ai contenuti di natura “tecnica “. Questo tipo di contenuti tecnici possono avere diverse forme, dallo scadenziario agli aggiornamenti di tipo tecnico/ legislativo sulle materie specifiche dell’attività professionale. Ora è chiaro che non c’è assolutamente nulla di male in questo modo di fare. Il problema risiede nel fatto  che questo genere di contenuti, pur essendo relativamente utili ai lettori che  li ricevono  periodicamente, hanno uno scarso effetto nell’ottica di rinforzare il posizionamento ed il vantaggio competitivo dell’attività professionale.

Chiunque è capace di mettere insieme una newsletter di tipo tecnico, magari semplicemente prendendo, come purtroppo spesso accade, i contenuti da altre newsletter del settore e/o da colleghi. Creare una newsletter periodica, non importa se essa sia in forma elettronica o cartacea, che funga da strumento di marketing efficace, è invece un compito molto diverso.

Punti di contatto o leadership?
Se l’obiettivo che si vuole raggiungere è quello di mantenere il contatto con i clienti e allo stesso tempo essere utili, offrendo un minimo valore, la newsletter di tipo “tecnico” è probabilmente un buon punto di partenza. Il problema sfortunatamente, risiede nel fatto che questo genere di comunicazioni sono pressoché identiche una con l’altra. Sono spesso intercambiabili al punto che se si modifica il nome dello studio o della società che li pubblica, nessuno si accorge di nulla. Questi periodici, per quanto ben fatti e curati, non dicono quasi nulla sul posizionamento dell’attività. La loro forza persuasiva è limitata all’affermazione:” Ehi, ci siamo anche noi”.

Dal fatto all’opinione autorevole: la nascita della leadership
Gli obiettivi per uno strumento di comunicazione come un bollettino o una newsletter potrebbero essere molto più ambiziosi, se venissero adottati oltre ai contenuti di natura  tecnica o specialistica, interventi di più ampio respiro, volti a rinforzare il posizionamento e la leadership comunicativa dell’attività professionale. La comunicazione “tecnica” , per definizione, lascia poco spazio all’opinione e all’interpretazione. Uno spazio di conversazione come una newsletter, può rappresentare, al contrario, un luogo perfetto affinché i professionisti utilizzino una parte della loro conoscenza per ravvivare la leadership dello studio professionale

Produrre dei contenuti autorevoli può permettere allo studio ed al singolo professionista di rinforzare in modo sottile e costante il posizionamento e l’affermazione di valore.

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Se il tuo telefono di casa squilla all’ora di pranzo e, nel momento in cui rispondi, senti una voce squillante ed eccitata, puoi essere certo  di trovarti di fronte ad un venditore. E’ facile che l’idea che si debba essere coinvolgenti e infervorati con i clienti,  venga trasportata nel marketing dei servizi professionali.

Se l’entusiasmo e la convinzione della bontà di un prodotto può essere un punto di forza durante la vendita, nel caso dei servizi, l’eccitazione ha un effetto potenzialmente controproducente.  Proviamo a pensare ad un avvocato che, conversando con un cliente sulla possibilità di un divorzio, manifesti eccitazione. Qualunque persona con un minimo di razionalità, di fronte ad un atteggiamento simile, si ritroverebbe a pensare che il professionista sia un idiota o, peggio ancora, un malato di mente.

Eppure il modello della vendita tradizionale, fondato sul trasferimento dell’entusiasmo tra venditore e cliente mostra ancora di più il suo lato più grottesco se prendiamo in considerazione altri esempi. Cosa c’è di eccitante nell’acquistare una polizza assicurativa? Chi prova entusiasmo ..Nel cambiare banca?

Chiaramente, la vendita dei servizi è radicalmente differente da quella di qualunque altro bene sensibile. I clienti infatti si aspettano che un professionista, sia nelle fasi di negoziazione, sia durante la vendita vera e propria, si comporti in modo professionale. Può’ apparire ridondante, ma è corretto affermare che  la vendita di un servizio professionale deve essere   “professionale” in relazione  alle interazioni con il cliente.

Rovesciare il paradigma per conquistare un approccio professionale alla vendita e negoziazione dei servizi implica una serie di cambiamenti:

* L’entusiasmo si trasforma in ascolto del cliente.
* L’eccitazione si tramuta in sobrietà.
* La spinta a chiudere la vendita viene sostituita dalla facilitazione dell’acquisto.

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Quando ci troviamo di fronte ad un commesso o un venditore che vanta le caratteristiche del prodotto a cui  siamo interessati, possiamo considerare senza indugio  che il nostro interlocutore sta cercando  di fare al meglio il suo lavoro.

Se però l’oggetto della conversazione non è più un prodotto, ma un servizio, l’intera faccenda cambia, in modo radicale. Nella maggioranza dei casi, colui che propone il servizio è la stessa persona che lo offre. In taluni casi il servizio è strettamente collegato alla personalità di colui che offre la prestazione, al punto che viene facile identificare la vendita del servizio con quella della vendita della persona stessa.

Vendere un servizio vantandone le caratteristiche ed i benefici, assomiglia proprio ad un “esercizio del grottesco”.E’ possibile vantarsi e allo stesso tempo mantenere un atteggiamento professionale? Come si possono evidenziare i punti di forza quando questi coincidono con l’individualità del professionista? Nel campo della vendita dei prodotti questo esercizio di distacco è semplice e naturale, e questa è una delle ragioni per cui i professionisti soffrono della “sindrome del rifiuto” più di ogni altra categoria lavorativa. E’ evidente, il rifiuto, il “No” del cliente è percepito come un rifiuto personale.  E’ chiaro a questo punto che, per quanto sia impossibile paragonare la vendita dei servizi a quella dei beni durevoli, questa bizzarria  mette in evidenza quanto queste due modalità di approccio alla vendita possano e debbano essere differenti.

Possiamo facilmente vantare caratteristiche e benefici di un prodotto, ma quando l’oggetto è la vendita di un servizio professionale, esaltare  le qualità che dovrebbero persuadere un cliente all’acquisto comporta implicitamente lodare le caratteristiche del professionista. L’effetto risultante può essere bizzarro, specialmente se si tratta di lodare sé stessi!

Dietro questo paradosso si nascondono le più grandi resistenze e difficoltà che i professionisti hanno nel vendere i servizi. Se osserviamo bene, tutto nasce dal fatto che l’elemento di paragone che origina l’errore è causata dal tentativo di vendere i servizi come se si trattasse di oggetti.

E’ facile osservare questa situazione paradossale quando si esaminano gli strumenti che sono tradizionalmente il cardine dello sviluppo del business per l’attività professionale: referenze, passaparola, cerchio delle conoscenze. Questi tre elementi sono accomunati da un elemento essenziale: qualcuno parla in vece del professionista, consiglia di rivolgersi  a lui,  oppure semplicemente segnala un individuo sulla base della sua capacità di risolvere determinati problemi. In ognuna di queste situazioni , c’è sempre qualcuno che parla, introduce, raccomanda un professionista.

Queste considerazioni potrebbero invitare a domandarsi se i professionisti abbiano difficoltà a parlare professionalmente di se stessi e del loro lavoro.  In effetti, queste difficoltà argomentative sono all’origine delle debolezze che i professionisti riscontrano nel parlare, scrivere e argomentare con sufficiente forza la loro posizione sul mercato. Questo difetto d’altronde, è facilmente riscontrabile in atteggiamenti, materiali di marketing, siti web ed è una delle più grosse lacune che limitano seriamente l’espansione dell’attività.

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E’ chiaro che in questo particolare contesto, la vendita, intesa come il contatto più diretto e “vicino” in senso spaziale con il cliente, non sempre porta al risultato sperato, specialmente se non è supportata da altre iniziative “a più lungo respiro”.

Adottare un nuovo servizio o acquistare un macchinario, oppure dei corsi di formazione aziendale, sono processi di scelta che richiedono al cliente tempo e energia. La crisi inoltre complica il processo decisionale, invocando scelte decise su criteri e priorità di spesa sempre più ristretti.  Le gerarchie di valore negli acquisti necessitano di essere valutate  con criteri sempre più rigidi.

Il marketing e la vendita tradizionale si affacciano in questo scenario con soluzioni preconfezionate “a misura sartoriale per il cliente”, elenchi interminabili  di caratteristiche (e di benefici ) e risposte imparate a memoria per ribattere le obiezioni. Si sente onestamente la mancanza di un approccio differente.

Talvolta questo nuovo contesto può essere ritrovato semplicemente lasciando il cliente libero di pensare e riflettere. Se le tecniche di vendita e di persuasione  ruotano intorno al tentativo di esercitare controllo sul cliente, perché non provare l’atteggiamento opposto, cioè lasciare il cliente libero di prendere decisioni informate e consapevoli?

A ben vedere,  questa è la direzione verso la quale si sta orientando il marketing  e la comunicazione digitale. I clienti hanno libero accesso a informazioni e opzioni di scelta, come mai è accaduto  in passato. E’ un male? Solo per chi non è capace di adeguarsi ed aprirsi all’innovazione.

L’alternativa al controllo, tipico della vendita (e del marketing tradizionale), è quella dell’apertura e della chiarezza nella comunicazione.  Al posto di soluzioni preconfezionate, perché non invitare il cliente a riflettere, restituendogli la padronanza (e consapevolezza) dei suoi meccanismi decisionali e di acquisto?

Se dovessimo chiedere a cento imprenditori o professionisti quali sono i segreti e le migliori strategie per ottenere e mantenere i clienti, sicuramente otterremmo come risultato una serie di idee e strategie e pratiche, di provata efficacia, e,probabilmente, anche semplici eseguire.

Eppure, proprio in questo risiede il nucleo del problema. E’ sicuramente importante migliorare le performance e la produttività dell’attività, ma il fulcro della questione non è semprevda ritrovare nelle tecniche, tattiche o strategie che si è scelto di utilizzare.

Ad esempio, dovendo porre la domanda: “ come fare per mantenere alto il livello di soddisfazione dei clienti?”, le risposte  che potremmo ottenere sarebbero sicuramente ampie ed esaurienti. Imprenditori e professionisti, sanno bene cosa fare per rispondere alle aspettative dei clienti.

E’ evidente, a questo punto, che l’attenzione debba essere spostata dalla “tecnica” del marketing verso l’esecuzione delle strategie. E’ curioso notare come esiste una sproporzione abissale tra il numero di libri, corsi e  seminari che insegnano “come fare marketing” ed un numero estremamente ridotto di insegnamenti focalizzati all’esecuzione delle strategie.

E’ vero, pianificare, disegnare il grande piano di marketing è eccitante,  addirittura “sexy”. Non lo è al contrario, mettere in pratica le strategie. Bisogna sporcarsi le mani, agire, confrontarsi con il fossato che separa la teoria dalla pratica, la pianificazione contro l’esecuzione. Passare all’azione implica sempre un rischio. La realtà non è mai come è stata disegnata nel piano. E’ anche necessario raffinare le strategie ed adattarle alle risposte del mercato e dei clienti. E’ un lavoro duro!

Osservando con attenzione, anche l’affermazione sulla difficoltà di mettere in pratica le strategie di marketing è inesatta, o, se non altro, incompleta. Se il piano è chiaro e le strategie sono sufficientemente dettagliate, chiunque, con un minimo di allenamento, è in grado di metterle in pratica.

Questo è il vero punto centrale nella difficoltà di implementare la strategia: la persistenza. Se è relativamente semplice pianificare, ed è più impegnativo mettere in pratica, l’impegno reale, quello che conduce a performance e risultati eccezionali è la persistenza nell’azione.
Ottenere risultati duraturi implica la capacità di mantenere uno standard elevato nelle attività di marketing e comunicazione. E’ diverso dall’abilità di realizzare, con un singolo sforzo titanico, la “megacampagna”.

Ciò che è realmente fatale nell’ottica dell’implementazione di un marketing e di una comunicazione efficace, non è la capacità di applicare una tecnica, una strategia, un piano di marketing, ma piuttosto quello di mantenere un livello costante nelle attività.

Quasi tutti sono capaci di pianificare ed eseguire un piano di marketing. Ma chi è capace di portare fino in fondo questo piano?  Chi possiede la tenacia di programmare sequenze di contatti con i potenziali clienti che durino al tempo?, Chi possiede la pazienza e la perseveranza nel  nutrire le relazioni con i clienti, anche quando la possibilità di un acquisto sembra lontana nel tempo?

E’ facile ottenere unanimità sulla necessità di mantenere elevati standard di servizio al cliente. Sollevare l’asticella, cioè elevare gli standard, è anch’esso, relativamente semplice. Quello che è più difficile, è mantenere la rigidità dell’asticella, fare in modo che il lassismo, la pigrizia o l’indolenza la facciano precipitare verso il basso. Questo è un compito impegnativo che difficilmente può essere affidato ad una semplice “tecnica”.

Il marketing e lo sviluppo del business, non è sempre  una questione di giuste  “tattiche” e strategie. Più spesso l’eccellenza si raggiunge creando standard elevati di performance insieme  ad adeguate procedure per mantenerli.
Questo non è un problema di “marketing”, ma di persone.

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L’effetto Yo-Yo è noto a chiunque abbia intrapreso un programma alimentare o una dieta. Le statistiche dicono che  la maggior parte delle volte  che si inizia un regime alimentare drastico, allo scopo di ridurre il peso, questo viene riacquistato velocemente in pochi mesi.

Anche le attività di marketing risentono spesso di questo effetto “Yo Yo”. Momenti di difficoltà inducono a intraprendere attività di marketing, promozione e pubblicitarie con la speranza che l’intensità dello sforzo sia sufficiente a produrre quei risultati necessari per superare il periodo di crisi.

Nella realtà dei fatti, come per la dieta,  l’esperienza insegna che il marketing a “Yo Yo”, raramente si dimostra efficace. La ragione principale è dovuta al fatto che l’intensità, la quantità o il numero di iniziative in un ristretto lasso di tempo, raramente è capace di ottenere lo scopo di attirare e convertire un numero sufficiente di clienti.

Detto in altri termini, la lunghezza del ciclo di acquisto, in particolare per quei tipi di attività nelle quali il cliente arriva ad acquistare dopo un considerevole lasso di tempo di riflessione e valutazione, rende molto difficile il successo di queste attività fondate su un atto “titanico” di volontà di promozione.

A ben vedere, qui è in opera  lo stesso principio che accade durante le diete. La considerazione di essere sovrappeso e la necessità di intraprendere delle contromisure, conduce a iniziare una dieta. Molto spesso la caratteristica della dieta è proprio questa: sacrifici e riduzione delle calorie e dei pasti, spesso per un tempo limitato. Quello che supporta questo tipo di dieta è una forte volizione, una decisione importante che proprio per la sua drasticità, spesso è difficile da mantenere per un periodo di tempo sufficientemente lungo.

Se l’alternativa più efficace e sostenibile  alla dieta è quella di adottare un nuovo regime alimentare, quale è la possibilità per il marketing?  Esiste un corretto “regime alimentare” per le attività di marketing e di comunicazione?

E’ utile notare anche la terminologia spesso usata per nominare queste iniziative. Campagna, iniziativa, lancio, promozione, invio di massa ecc. ecc. I nomi usati richiamano uno sforzo o un intento che viene intrapreso per un periodo di tempo limitato.

La domanda corretta a questo punto è esattamente questa: “queste attività sono funzionali a ad ottenere risultati anche a breve termine, oppure no?”.

Se  l’obiettivo è quello di acquisire clienti, oppure è quello di stabilizzare quelli che già si possiedono, un’ottica lungimirante prevede che si osservi la relazione con il cliente da un punto di vista ampio e prolungato nel tempo. Il problema di mantenere attività di marketing sostenute nel tempo, fare in modo che queste divengano una “buona abitudine“, così come accade per un corretto regime alimentare, non è una questione di forza di volontà, ma piuttosto quella di acquisire l’abilità di mantenere un numero selezionato di attività di marketing e di comunicazione per un periodo di tempo sufficiente a convertire e finalizzare i clienti.

Questo è un buon regime per il marketing.

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Eppure questi parametri, per quanto oggettivi e misurabili, offrono spesso poche indicazioni sulla qualità della relazione che è stata sviluppata con il cliente. Questi criteri, difficilmente rispondono alla domanda sul “perché della fidelizzazione”: cioè le  ragioni per cui  i clienti rimangono oppure, all’opposto, le considerazioni che inducono un cliente a cambiare un fornitore o una azienda.

Queste argomentazioni, spesso hanno caratteristiche più soggettive che ne rendono la  misurazione più complessa. Eppure, nonostante questo, possono  valere  almeno quanto gli  elementi più “formali” e calcolabili, ai fini di massimizzare la fidelizzazione di un cliente.

Può apparire banale, ma, scoprire perché un cliente rimane (o per quale ragione va via) , è assolutamente rilevante al fine di  comprendere cosa fare per mantenerlo.

Per ottenere questo obiettivo è utile considerare la fidelizzazione del cliente osservandola secondo l’aspetto relazionale, cioè quello del rapporto tra fornitore e cliente.

Anche se l’attività, il  prodotto venduto o il servizio professionale reso al cliente possono variare, è possibile illustrare la qualità e la profondità di questo rapporto come in una scala relazionale che va da un minimo ad un massimo.

1) Il punto minimo della relazione con il cliente è rappresentato dal concetto di pura comodità. Il fattore relazionale, in questo caso, è ridotto al minimo. Il cliente compra, anche ripetutamente,  per ragioni che sono esclusivamente di comodo:
* Bassi prezzi
* Vicinanza
* Accessibilità
* Qualità accettabile in funzione del costo
ecc.

2) Il punto opposto di questa scala qualitativa della relazione con il cliente è rappresentato da una relazione fiduciaria assoluta, dove esiste il grado massimo di stima reciproca tra cliente e fornitore. Questa fiducia è stata costruita nel corso di svariati mesi o anni attraverso un ottimo servizio, contatti ripetuti nel tempo, ed una serie di progetti di lavoro vincenti che hanno contribuito a rinforzare e elevare qualitativamente la relazione cliente/fornitore.

L’utilità di effettuare uno “screening relazionale”  del portafoglio clienti si giustifica, secondo l’ottica della fidelizzazione, esattamente in questo senso. L’obiettivo non è solamente quello di attestare la qualità della relazione con il singolo cliente, ma soprattutto quello di farla evolvere ulteriormente, qualora fosse possibile, verso un tipo di rapporto centrato sulla fiducia e sul riconoscimento reciproco del valore.

Questo risultato non può, chiaramente, essere originato totalmente dalle attività  dell’impresa o dell’attività professionale. Una relazione implica sempre una connessione tra due o più parti che dialogano in modo paritario. Una relazione fiduciaria non è il prodotto di uno sforzo sovrumano e soggettivo di una impresa. . Al contrario, questo tipo di connessione profonda,  implica che entrambe le parti si mettano in gioco e riconoscano reciprocamente sia il valore del lavoro svolto, sia il valore “extra” di cui entrambi godono attraverso l’esistenza di una relazione privilegiata.

Quando un cliente diviene fedele ad una azienda o ad un professionista? E’ necessario  un acquisto, due,  oppure ne servono di più?

E’ intuitivo che una relazione di tipo stabile con un cliente possa crescere bene quando alla sua base c’è un ottimo prodotto o servizio. E’ altrettanto chiaro che la relazione, per svilupparsi, deve essere coltivata anche al di fuori dei momenti che sono collegati alla transazione economica, all’acquisto.

La ragione per introdurre ulteriori punti di contatto con il cliente segue questa logica. Più il cliente ti conosce, ed è in grado di percepire il valore del prodotto o servizio offerto, maggiori sono le probabilità che continui ad acquistare da te. Eppure, allo stesso tempo, i momenti più produttivi per sviluppare e rinforzare la relazione con il cliente, non sempre coincidono con quelli che precedono l’acquisto.

Una strategia di comunicazione efficace, che abbia come obiettivo la fidelizzazione del cliente e la creazione di una relazione più “umana” e fiduciaria, deve essere portata avanti e sostenuta anche quando all’orizzonte non vi sono possibilità di nuovi acquisti.

Le ragioni per lavorare secondo quest’ottica sono intuitive ma non per questo meno importanti: il cliente è più rilassato, c’è più tempo per conoscerlo (ed essere conosciuti), non c’è “pressione collegata alle vendita.

Ora, una modalità di sviluppo dei punti di contatto con il cliente efficace, produttiva e soddisfacente per entrambe le parti non può essere un prodotto di semplice improvvisazione. Perché possa svolgere con successo la sua funzione, deve:

1) Essere preordinata. Lasciare al caso, all’impulso del momento, oppure alla semplice simpatia, un momento così importante, può indurre in errore e portare ad azioni improduttive, che, piuttosto che rinforzare la relazione, la “stancano”. E’ importante sapere cosa fare, perché farlo e soprattutto, come farlo.

2) La sequenza di contatti deve essere riproducibile. Una relazione produttiva che si crea grazie al talento alla sensibilità ed al carisma di un singolo individuo, è un ottimo obiettivo ed una realizzazione di cui essere fieri. Ma allo stesso tempo, affidarsi esclusivamente alle doti personali di un individuo, impedisce la possibilità di sistematizzare  le buone pratiche e allontana dalla comprensione di “cosa” funziona per creare una relazione produttiva con un cliente. Se l’individuo carismatico va via (magari portando con se i migliori clienti) l’attività, qualunque essa sia, può essere messa in pericolo.

3) Sviluppare una strategia condivisa sui punti di contatto con i clienti. Spesso  i contatti con il cliente non seguono una strategia precisa, ma sono piuttosto in balia dell’umore del momento, oppure della necessità di chiudere un contratto. Spostare l’attenzione verso una programmazione precisa dei contatti con il cliente implica adottare, come prima cosa, un atteggiamento mentale differente. Significa spostare, almeno in modo parziale l’ottica, puntandola più verso la relazione e mettendo in secondo piano la transazione economica e la vendita.

Programmare una sequenza di punti di contatto comporta che si porti attenzione ad un altro elemento che spesso non viene considerato:

4) i contatti con il cliente devono essere rilevanti. Il metro attraverso cui misurare questa rilevanza in questo contesto può essere uno ed uno solo: creare e dimostrare valore per il cliente. E ‘ necessario che ogni iniziativa  di comunicazione con il cliente risponda alla domanda: “Fa progredire la relazione o è inessenziale?”.

Se un contatto è  inutile, è ragionevole pensare che sia  anche dannoso. Non fa progredire la relazione con il cliente. Rispettare il “tempo” del cliente significa esattamente questo: creare dei momenti di conversazione con il cliente che siano per lui utili, di valore, e, per finire, digeribili.

La gestione delle informazioni contenute all’interno dei contatti con il cliente è infatti un’elemento spesso sottovalutato. È facile ricadere nel paradosso che “più è meglio”. Secondo quest’ottica mandare più informazioni del necessario, con la speranza che dove qualcuna manca il bersaglio, l’altra colpisca nel segno, è un presupposto errato.

Al contrario, è giusto mantenere sempre uno sguardo preciso sul  tempo che il cliente può dedicare alla digestione delle informazioni.

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Maria si prepara per uscire. Una lunga doccia, phon ed una sessione di maquillage per mettere in evidenza i lineamenti. Trucco leggero, ma con stile. Segue una lunga scelta degli  abiti da abbinare per la serata. Finito questo, si siede sul divano ed aspetta che il campanello squilli, ma questo non succede. Maria non ha un appuntamento.

Possiamo tranquillamente sostituire Maria con Mario o qualunque altro nome, oppure anche pensare a molte aziende o attività che si comportano come i nostri due amici.

L’immagine è importante, coltivarla, raffinarla e renderla coerente con la personalità di chi “vive” l’azienda e la rappresenta è sicuramente  un compito che merita di essere onorato. Allo stesso tempo l’immagine da sola, non garantisce con certezza  la creazione di nuove opportunità e clienti.

Si può fare come Mario (o Maria)  ed attendere sul divano la remota manifestazione di  una opportunità, oppure provare ad uscire “al buio”, ed aprirsi alla possibilità di incontrare un cliente. Quest’ultimo atteggiamento chiaramente espone all’incertezza, all’ignoto, ed anche alla possibilità di un rifiuto, è vero. In fondo, cosa è più rassicurante di una cura maniacale dell’immagine quando si ha la certezza che questa non verrà mai messa alla prova?

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Personalmente, non conosco nessuno, imprenditore o professionista che protesti o si deprima quando riceve un nuovo cliente tramite una referenza. Le ragioni di questa felicità sono conosciute a tutti: un potenziale cliente “raccomandato” da un altro cliente o conoscente acquista più facilmente. Il ciclo di acquisto è più breve, l’entità dell’acquisto è spesso più alta di un cliente ecc.

Se si osserva il meccanismo delle referenze dal lato che abbiamo appena accennato, sono rose e fiori.  Tutti sono felici. Il professionista perché acquisisce un cliente ad un costo prossimo allo zero. Il cliente è contento perché la sua difficoltà nella scelta di un fornitore è stata agevolata dal processo della referenza e della raccomandazione.

Se però si osserva il fenomeno da un altro lato,  cioè quello di coloro che si affacciano alla libera professione, solo per fare un esempio, il sistema mostra le sue pecche. Detto in breve: no clienti… No referenze! Chiaramente questo è solo un piccolo aspetto, una sfaccettatura della situazione ed è evidente che esistono altri sistemi utilizzabili per guadagnare l’attenzione dei clienti anche quando non si possiede un portafoglio clienti solido.

L’elemento sul quale voglio portare l’attenzione è sul fatto che, in alcune particolari attività, principalmente attività connesse con i servizi professionali, le referenze sono l’unico ed il solo strumento di marketing. I clienti arrivano solo per conoscenza… E tramite  conoscenze.

E’ un male? E’ un bene? Oppure semplicemente è una questione marginale? Dal mio punto di vista è importante per alcune precise ragioni:

* Quando si sceglie un possibile fornitore affidandosi alle referenze, chiedendo quindi consiglio a conoscenti o amici, si sta semplicemente optando per una modalità decisionale che faciliti l’approccio all’ignoto.

* In molti casi, la scelta di un fornitore viene fatta senza un criterio preciso. Se viene in aiuto un conoscente o un collega che indirizza, spesso si è ben felici di affidarsi a quel suggerimento, in particolar modo se questo appare onesto e disinteressato.

* Scegliere è, per alcune particolari decisioni d’acquisto, “doloroso”. Affidarsi al noto aiuta ad alleviare questa preoccupazione.

Per quanto le referenze siano un sistema di acquisizione clienti “ideale”, non è  possibile parlarne onestamente senza considerarne l’aspetto  conservativo, e, potremmo  addirittura affermare, reazionario.

Reazionario? Oui, mon ami!
Se osserviamo il meccanismo della richiesta di referenze dal particolare punto di vista di chi è alla ricerca di un servizio, o di una soluzione ad un particolare problema, non possiamo non notare come la scelta del “noto”, l’amico dell’amico è una decisione assolutamente conservativa. E’ una scelta volta a minimizzare il rischio di prendere una cattiva decisione.

Ovviamente non voglio dire che è necessario addossare la colpa di questo meccanismo decisionale imperfetto sulle spalle del cliente.

Ho parlato di meccanismo decisionale imperfetto per una ragione molto precisa: una referenza significa sicuramente una scelta più facile, magari significa anche ottenere un prezzo migliore, ma è assolutamente falso dire che la referenza conduca sempre alla scelta migliore per il cliente.

Io ho compiuto scelte imperfette chiedendo informazioni e referenze ad amici e colleghi. Io stesso in passato sono stato responsabile di scelte imperfette, suggerendo decisioni “facili” ma che in seguito si sono dimostrate mediocri per i miei amici. Mi cospargo il capo di cenere (non i capelli perché ne ho ormai pochi), sono un essere umano.

La referenza in questo contesto, è un meccanismo squisitamente egualitario. Può veicolare il successo della mediocrità oppure supportare l’eccellenza della pratica. In egual modo!

Infatti, tutti ottengono referenze: attività eccelse, leader nel loro campo, ma anche imprese “nella media”.  Persino attività mediocri o addirittura scarse, ottengono referenze dai loro clienti.

Il riflesso significativo e pratico di questi concetti sulle attività di marketing è precisamente questo:
Informare ed educare il cliente alla scelta non è un’opzione, ma un dovere. Farsi carico di una parte di responsabilità, essere parti attive nel processo decisionale del cliente, significa creare migliori clienti, più consapevoli e in ultima istanza, più sicuri delle loro scelte. In particolar modo nel campo dei servizi, non esiste una attività professionale che sia leader..ed abbia  un portafoglio  clienti di poca qualità. Acquisire leadership significa esattamente acquisire i migliori clienti.
Anche questa è innovazione!

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Attività professionali ed imprenditoriali di ogni genere possono trarre vantaggio dalla creazione di opportune relazioni strategiche. Da questo punto di vista, possiamo definire una relazione strategica o partnership come un’alleanza più o meno formale attraverso la quale due o più attività condividono risorse, conoscenza e/o un rapporto privilegiato con determinati clienti, allo scopo di creare valore.

Tutte le attività possono avvantaggiarsi di una relazione strategica, non importa quale sia l’area di lavoro o il settore. Spesso è proprio la semplicità del concetto a costituire il primo grande ostacolo perché questo strumento possa essere utilizzato con successo:

Se io sono “A” e so che “B” ha un portafoglio clienti con una tipologia ideale ed il mio prodotto/servizio è complementare a quello di “B”, potrei allearmi con lui allo scopo di accedere alle sue risorse in cambio di una qualche ricompensa.

Facile? Un processo che si può descrivere in meno di tre righe. Cosa può essere più semplice?
Nella realtà dei fatti, creare una partnership può essere molto più complesso di quanto descritto. Possono emergere implicazioni (e complicazioni) anche di natura legale, e oltretutto, poiché appare così semplice, per ogni individuo “B”che esiste, puoi stare certo che qualcuno ti ha preceduto, avendo la stessa idea che in questo momento a te appare rivoluzionaria.

Nelle righe precedenti, ho descritto l’elemento chiave della partnership strategica, la condivisione o il fatto di mettere a disposizione delle parti coinvolte delle risorse altrimenti difficili da ottenere. Nel nostro esempio la risorsa era rappresentata da un portafoglio clienti “appetibile”.

L’altro elemento che entra in gioco per la relazione è quello della ricompensa. Poiché non è pensabile che la condivisione avvenga senza uno scambio, deve essere considerato il fattore “ricompensa”, qualunque forma questo possa avere. Perché una partnership possa avere successo è necessario un bilanciamento, un equilibrio tra questi due elementi: relazione e transazione (o ricompensa).

Prendere in considerazione questi due elementi aiuta ad avere chiarezza sui motivi per cui molte delle possibili partnership iniziano con il piede sbagliato, oppure non iniziano per niente.

Se osserviamo lo schema della figura, e prendiamo in considerazione i due lati estremi del binomio relazione-transazione possiamo osservare che:

* Se il focus della partnership è totalmente centrato sulla transazione, la situazione è molto simile a quella che accade in molte forme di “affiliate marketing”, in cui le parti ricercano esclusivamente il massimo ritorno economico dalla partnership. In un contesto di marketing non online lo stesso fenomeno potrebbe capitare qualora l’ospite della partnership, colui che mette a disposizione le sue risorse, faccia una sorta di asta al miglior offerente, valutando la fattibilità della collaborazione solo in funzione della massimizzazione del suo guadagno.

* L’altra alternativa “estrema” si può presentare qualora l’elemento chiave che supporta la relazione è quello squisitamente relazionale. Lo scambio economico è inesistente e il focus è solo la relazione ed il trasferimento di fiducia dall’ospite al beneficiario della relazione.

Naturalmente in questo caso particolare esistono una serie di vantaggi e benefici sottili che sono capaci di generare un valore, anche notevole, per chi mette a disposizione le risorse, anche se spesso questi vantaggi non sono facilmente misurabili in modo tradizionale o in termini monetari.

Un fornitore che, tramite una partnership, metta a disposizione dei propri clienti dei servizi che creino ulteriore valore può rafforzare la sua immagine e allo stesso tempo irrobustire la posizione sul mercato, stringendo ancora di più la relazione con i suoi clienti. Può ottenere quindi un beneficio economico indiretto ottenuto attraverso la partnership strategica con un altro soggetto.

Per creare una collaborazione che funzioni, è importante tenere a mente entrambi questi fattori e programmare in anticipo, pianificando esattamente l’obiettivo per l’aspetto relazionale e per quello economico. Solo in questo modo si potrà avere una ragionevole possibilità di incontrare il partner giusto.

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Esiste una difformità sostanziale tra un appuntamento tra individui di pari livello e un semplice incontro tra postulante e cliente.

Nel primo caso, potere ed influenza sono distribuite equamente tra le due parti che sono coinvolte nella conversazione che, in questo caso, ha valore per entrambe le parti. Il consulente o il professionista, in questo dialogo acquisiscono informazioni utili a compiere una diagnosi preliminare. Il cliente riceve valore attraverso domande ed osservazioni poste dal consulente che lo aiutano ad osservare il contesto in un modo differente.

Questa è una conversazione tra uguali attraverso la quale entrambe le parti si avvantaggiano della reciprocità, della apertura e della disponibilità ottenuta attraverso il dialogo con l’altro.

Se anche la conversazione non dovesse maturare in un progetto di lavoro comune, entrambe le parti potrebbero lasciare il tavolo di discussione in ogni momento, ritenendosi soddisfatti. Entrambi portano a casa qualcosa che è stato liberamente reso disponibile dalla fiducia costruita attraverso il dialogo. Entrambi possono ritornare alla quotidianità del loro lavoro con la consapevolezza di avere acquisito del valore.

La conversazione tra postulante e “cliente” segue un altro binario. Si è arrivati all’incontro dopo innumerevoli richiami, negazioni e appuntamenti mancati. Il tempo è limitato e lo sguardo del cliente che tormenta l’orologio sulla parete la dice lunga sulla distribuzione di attenzione, potere e valore lungo il corso della conversazione.

Se nel primo esempio, le domande avevano un ruolo naturale nel processo di esplorazione reciproca, in questo caso hanno la forma di un duello. Il cliente valuta le risposte paragonandole alla pila di preventivi che nasconde nel cassetto della scrivania. Il postulante brancola nell’oscurità, cercando di estorcere elementi che possano aiutarlo a  fare leva e  mettere in evidenza i vantaggi del suo servizio.

In questa conversazione (se è possibile chiamarla tale), entrambi gli attori, perdono. Entrambi perdono l’opportunità di  un dialogo aperto e non competitivo. Perdono perché il desiderio di acquisire potere sulla conversazione allontana dall’obiettivo di scoprire il valore. Perdono perché il sorriso stretto e di circostanza alla fine del meeting è rivolto ad una porta chiusa che non si riaprirà più.

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Chiunque si occupi o abbia un ruolo attivo nel marketing e nella vendita di prodotti o servizi complessi, ha consapevolezza del fatto che supportare  il processo di scelta del cliente può essere lungo, complesso e,  in taluni casi, richiede diverse tappe intermedie.

I problemi che le imprese incontrano nel perseguire l’obiettivo di influenzare positivamente la scelta del cliente sono differenti ma  pur sempre riconducibili a tre elementi essenziali:

* Dimostrare il valore della soluzione proposta (sia esso un bene o un servizio).
* Argomentare la particolarità della soluzione rispetto a quella offerta dalla concorrenza.
* Coinvolgere il cliente nelle varie fasi del suo percorso decisionale.

Il processo del coinvolgimento e della persuasione del cliente può essere suddiviso in tre modalità essenziali:

*Le strategie: cioè i sistemi utilizzati per supportare il processo decisionale effettuati in modo coerente con le modalità di acquisto del cliente.
*Le tattiche: i mezzi utilizzati per entrare in contatto ripetuto con il cliente e supportare / influenzare  la sua scelta.
*Le persone: chi entra in contatto con il cliente e diviene quindi un veicolo delle strategie e tattiche utilizzate.

La visione più comune suggerisce che il miglior modo per ottenere risultati da questo processo è quella di usare le persone come il veicolo principale del processo persuasivo. E’ opportuno notare che, per quanto il contatto diretto sia probabilmente il più profondo, interattivo ed esauriente, non sempre è possibile affidarsi esclusivamente a questa modalità nella quale il reparto commerciale ha la completa responsabilità della interazione con il cliente. Avere più venditori oppure avere più contatti diretti con il cliente non è di per sé garanzia di un maggiore successo, in particolar modo nel campo dei servizi complessi e nelle vendite b2b.

La visione più conservativa del processo di coinvolgimento nel marketing vede infatti le persone (reparto commerciale) occupare entrambi i gradini, strategico e tattico. L’evoluzione nelle modalità di acquisizione di informazioni da parte dei clienti e la conseguente modifica del processo decisionale dei clienti hanno reso questo modello obsoleto e solo parzialmente funzionale.

Persuadere i clienti, influenzarli o, meglio ancora, aiutarli nei loro processi decisionali ed informativi richiede principalmente un mutamento di paradigma e più precisamente di atteggiamento sia nel marketing sia nella vendita. Colmare questo vuoto strategico cambiando semplicemente il nome, da “venditore” a  ”consulente” non è solo ingannevole, ma è anche fuorviante e inefficace a medio-lungo termine.

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